Seminar: Female Leadership

FEMALE
LEADERSHIP (online)

Mit Klarheit, Authentizität und Individualität zum Führungserfolg: Aktiviere alle deine vielfältigen Führungsfähigkeiten und entdecke dabei auch die weiblichen Stärken wie Integration, Intuition, Vertrauen und Gelassenheit. Diese sind in vielen Organisationen dringend erforderlich geworden, um den Wandel mitzugestalten und die zunehmende Komplexität unserer Zeit bewältigen zu können. Werde mit Female Leadership wirksam und bringe Vielfalt in die Führungskultur, indem du das große komplexe Repertoire deiner individuellen Qualitäten besser kennen und kraftvoller nutzen lernst und stärker in deinen Alltag integriert.

Entfaltung deiner individuellen Potentiale in der Führung

Du bist genervt von den Seminaren, die dir beibringen wollen, wie du für deinen Erfolg jemand anderes sein sollst, als die, die du bist? Dann bist du hier genau richtig: Im Seminar Female Leadership (online) zeigen wir dir, dass du alles, was du für deinen (Führungs-)Erfolg brauchst, bereits in dir trägst.

Wir widmen uns im Seminar gemeinsam als Gruppe der Entfaltung der allen-Menschen-innewohnenden Potentiale und Ressourcen – inklusive der weiblichen – im Kontext von Führung und Selbstführung. In Kombination mit unseren bereits kultivierten Stärken werden die als „weiblich“ wahrgenommenen Fähigkeiten wie Integration, Intuition, Vertrauen und Gelassenheit beleuchtet, diskutiert und, wenn es passt, in unser Repertoire an Führungsressourcen klarer integriert. So erhöhen wir nachhaltig die natürliche Variabilität in unserem Handeln und Entscheiden – was besonders in Zeiten des digitalen Wandels eine gefragte Kompetenz ist. Dein individuelles Wirkungsspektrum als Mensch, Führungskraft und Kollege*in wird mit diesem Seminar nachhaltig erweitert.

Aufbau des Seminars

Das Seminar verknüpft Erkenntnisse, Ansätze und Methoden aus den Bereichen der Facilitation, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Verhaltenswissenschaften, Psychologie und dem Spitzensport.

Female Leadership Lernziele

  • Was ist Führung im Allgemeinen und „Female Leadership“ im Besonderen und wie kann ich eine zu meiner Persönlichkeit passenden Führungsphilosophie entwickeln? 
  • Welche Rahmenbedingungen und historischen Kräfte beeinflussen das gesellschaftliche (und eigene) Bild von Geschlechterrollen?
  • Wie erkenne und gestalte ich die Rahmenbedingungen für zielführende und wirksame Führung in Zeiten des Wandels?
  • Welche Werte, Bedürfnisse oder Glaubenssätze bestimmen mein Entscheiden und Handeln, was daran ist weiblich und was männlich? 
  • Wie ermögliche ich mir auch unter hoher Belastung Klarheit, Präsenz und Authentizität und welche Rolle spielen dabei meine weiblichen Ressourcen? 
  • Wie kann ich für mein Umfeld, mein Team oder meine Organisation als Vorbild in Bezug auf Vielfalt, Interaktion und Leistungserbringung fungieren? 
  • Kann ich den kulturellen Wandel in Teams und Organisationen initiieren und welche Rolle spielt dabei mein soziales Geschlecht? 

Was unsere Seminare besonders macht

Ablauf des Female Leadership Seminars

1. Gemeinsamer Kickoff (ca. 90min.)

  • Einstieg ins Thema
  • Einführung die genutzte Technologie
  • Vorstellung des Ablaufs

2. Gemeinsamer Workshop (8 Wochen = 8 Sessions, insgesamt ca. 16 Stunden)

  • Jede Woche ein neues Thema
  • Impulse durch den/die Dozenten
  • Übungen & Diskussionen in Kleingruppenarbeit (3-4 Teilnehmer) 
  • Angeleiteter Austausch in der großen Gruppe
  • Wöchentliche Vorbereitung jeweils zwischen den Gruppen-Sessions
  • Spannende einleitende Texte oder Videos zum jeweils folgenden Modul
  • Intensive Übungen zur Selbstreflexion

4. Gemeinsames Wrap-up (ca. 2 Std.)

Bin ich hier richtig?

Du bist hier absolut richtig, wenn du…

Seminarleitung

Lena Schiller, Co-Director House of Leadership, Systemische Beraterin, Aikidoka (1. Dan) und Transformationsspezialistin. Fragen jederzeit an: lena@houseofleadership.de

Dozenten

Dr. Fabian Urban, Co-Director am House of Leadership
Julia Kroschewski, Strategieberaterin
Dr. Alicia Hennig, Professorin für Wirtschaftsethik
Dr. Marcel Vondermassen, Wissenschaftler an der Uni Tübingen

Preis / Termin

Preis: 2.290€ zzgl. Mwst (Selbstzahler)
Early Bird bis 15.06. 15% Rabatt
Datum: Kick-off: Do, 29.09.2022 // 18:30 Uhr & 8 Sessions Do, 06.10. – 24.11.2022 // 18-20 Uhr Uhr // Wrap-up: tbd
Ort: virtuell via Zoom, HoL-Lernplattform & Mural.co

Details im Überblick

Preis
Early Bird bis 15.06. 15% Rabatt
Selbstzahler:
2.290€ inkl. Mwst.
Geschäftskunden:
2.290€ zzgl. Mwst.

Datum 2022
Kick-off: Do, 29.09.2022 // 18:30 Uhr
8 Sessions:
jeweils donnerstags 06.10. – 24.11.2022 // 18-20 Uhr
Wrap-up:
tbd

Ort
gemeinsam virtuell via Zoom, HoL-Lernplattform und Mural.co

Anmeldung
via Webshop

Fragen
✉ Mail an uns.


Weitere Infos & Seminare

Artikel: Female Leadership
Seminar: Learning to Lead

Seminar: Leadership Excellence

LEADERSHIP EXCELLENCE

Positioniere dich klar, sei präsent und werde eine erfolgreichere Führungskraft!
Lerne, das wichtigste Führungsinstrument, das dir unbegrenzt zur Verfügung steht, zu schärfen und nutzen: deine eigene Identität. Darauf aufbauend wirst du deine kraftvolle Führungsphilosophie von nachhaltiger Wirkkraft weiterentwickeln, die dich zur präsenten, mühelosen und authentischen Führungskraft für dein Team werden lässt. Die Lernreise gibt dir die Möglichkeit, für dein Unternehmen eine Leadership-Kultur für Performance und Exzellenz zu etablieren.

Deine Identität als stärkstes Führungswerkzeug

Das Seminar Leadership Excellence & Performance nimmt Führungskräfte in acht kurzen, gemeinsamen, interaktiven Sessions über mehrere Monate mit auf eine intensive, auf Umsetzung fokussierende Lernreise zu erfolgreicher Führung. Die intensive Erfahrungsreise bringt die Teilnehmenden in eine neue Form der Präsenz und Wirksamkeit im Leadership. Sie richtet sich an erfahrene Führungskräfte und Schlüsselfunktionsträger, die ihre bereits erworbenen Führungsqualitäten schärfen, ausrichten und um neue Parameter erweitern wollen.

Ziel ist es, die eigene Identität, die existierenden Potentiale und die vorhandenen Qualitäten in ein sinn- und wertstiftendes Führungsverständnis zu überführen. Geführte Teams, Abteilungen und Geschäftsbereiche können so wachsen und neue gemeinsame Visionen entwickeln. In einer gelingenden Form des geführten Miteinander wird Spitzenleistung möglich. Methoden und Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft, der Emotionspsychologie, der Verhaltensforschung und dem Spitzensport bilden hierfür die Grundlage. Schon während des Verlaufs der Lernreise können die Teilnehmenden das Gelernte in ihren Führungsalltag integrieren.

Module, Leitfragen und Lernziele

Die Journey richtet sich an erfahrene Führungskräfte und Schlüsselfunktionsträger, die auf ihrem Entwicklungspfad eine wegweisende Weiche stellen möchten. Sie greift hierzu essenzielle Themenfelder aus dem Führungsalltag auf und öffnet bis dato meist kaum betrachtete Perspektiven. Durch die Betrachtung neuer Aktivitäts- und Handlungsfelder wird die Formung einer neuen Führungsidentität möglich. Die Schwerpunkte der Reise verteilen sich auf 8 Module:  

1. Leadership & Excellence
Wie kann aus Führung Leadership entstehen, damit Spitzenleistung möglich wird?Die substanzielle Erweiterung des Führungsportfolios als Grundlage für eine neue Wirksamkeit

2. Identität & Authentizität
Welche Rolle spielen identitätsbildende Faktoren bei Mitarbeitern im Führungskontext?
Die Grundlagen von Persönlichkeit und Identität als Treiber individuellen Verhaltens

3. Ressourcen & Potentiale
Wie können Führungskräfte brachliegende Ressourcen und Potentiale nutzbar machen?
Die Rolle von Werten, Bedürfnissen und Qualitäten für das individuelle Denken und Handeln

4. Zielsetzung & Commitment
Wie kann über gelebtes Leadership eine zeitliche überstabile Ausrichtung erfolgen?
Die Prinzipien von Selbstführung, Konsequenzbereitschaft und Commitment als Grundvoraussetzung für die Erreichung von Zielen

5. Haltung & Mindset
Wie entstehen organisationale Haltungen und Mindsets und wie können Führungskräfte diese verändern und entwickeln?
Die Bahnung, Veränderung und Kultivierung von Sichtweisen, Einstellungen und Überzeugungen

6. Teams & Teaming
Wie formen Führungskräfte Spitzenteams, die auch in Zeiten von Veränderung und in kritischen Situationen leistungsstark bleiben?
Die Prinzipien von Kohäsion, Bonding und Vertrauen im Teamkontext

7. Feedback & Kommunikation
Wie können Führungskräfte eine wertschätzende, konstruktive und zieldienliche Kommunikation initiieren?
Die Grundlagen der Kommunikation in dynamischen Situationen und unter sich verändernden Rahmenbedingungen

8. Konflikte & Mediation
Wie gehen Führungskräfte mit vertrackten und schwierigen Situationen um und wie lösen sie diese gewinnbringend auf?
Der Umgang mit Zweifeln, Unsicherheiten und Differenzen im Team

Format der Leadership-Lernreise

Die Journey Leadership Excellence and Performance ist eine hybride digitale Lernreise. Sie besteht aus 8 gemeinsamen, interaktiven Sessions von je 90-120 Minuten (auf Zoom oder MS Teams), die durch jeweils eine Selbstlern-Session von 60 Minuten wöchentlich von den Teilnehmern zeitunabhängig vorbereitet werden.

Diese bekommen dazu einmal pro Woche eine E-Mail, die kurz den nächsten Schritt der Lernreise skizziert. Sie leitet sie direkt in den virtuellen Lernraum, der exklusiv für ihre Organisation eingerichtet ist. Dort können sie sich mit ganz unterschiedlichen Materialien vorbereiten.

Auf der Lernplattform erwarten sie anspruchsvolle Video- oder Audio-Beiträge, fundierte Impuls-Texte, strukturierte Selbstreflexionsaufgaben, vertiefende Übungen und begleitende Gesprächsforen, die sie untereinander vernetzen. Optional gibt es für besonders Interessierte zusätzliches Hintergrundwissen als Bonusmaterial.

Auf dieser Grundlage kommt die Gruppe in moderierten Live-Sessions zusammen. Hier geht es darum, die Inhalte interaktiv zu bewegen, sich auszutauschen, zu üben und Fragen zu beantworten. Diese Kombination aus Vorbereitung und Übung erzeugt eine hohe Intensität: Impulse, Reflexionen und Übungen werden erlebbar, so dass Selbstwirksamkeit entsteht.

Was diese Leadership-Lernreise besonders macht

  • Leadership Excellence & Performance ist eine optimale Kombination aus Ressourceneinsatz und Zielerreichung: die digitale Umsetzung ermöglicht eine vollständig selbstgesteuerte Teilnahme ohne Reise & Unterkunft und ohne Fehltage am Arbeitsplatz.
  • Eine starke Involvierung der Teilnehmer, die permanente Vernetzung und das hohe Maß an digitaler Interaktion erzeugen eine sehr hohe Intensität, so dass die Wirksamkeit der Journey deutlich über die klassischer „Realtrainings“ hinaus geht.
  • Die Journey ist durch ihre didaktisch anspruchsvolle Ausgestaltung eine wegweisende Erfahrung und stellt inhaltlich wie methodisch viele wichtige Weichen von Grund auf neu.
  • Es besteht ein besonderer Fokus auf neu zu lebenden Praktiken statt auf vorgegebenen Schablonen.
  • Die reine Wissensvermittlung ist als vorgelagertes Selbststudium angelegt, so dass in den gemeinsamen Sessions der Fokus auf das Üben, das Kultivieren und die Interaktion gelegt werden kann.
  • Die teilnehmenden Führungskräfte und Schlüsselfunktionsträger als wichtige Multiplikatoren schärfen ihr Führungsverständnis neu, tragen aktiv zu einer sinn- und wertstiftenden Organisationskultur bei und machen so Spitzenleistung in einer neuen Form möglich.
  • Im weiteren Verlauft lässt sich die Journey jederzeit durch zusätzliche (reale) Elemente ergänzen und erweitern, so dass ein werthaltiger Zyklus mit Academy Charakter entsteht.

Ablauf des Leadership Excellence Seminars

1. Gemeinsamer Kickoff (ca. 90min.)

  • Gemeinsamer Reisebeginn
  • Vorstellung von genutzter Technologie, Format und bereitgestelltem Selbststudium
  • Erstes Kennenlernen der Teilnehmer und Vernetzung der Gruppe als Team
  • „Message from the CEO“: Videobotschaft oder Live-Schalte mit dem Top-Management als Zeichen von Relevanz und Wertschätzung (bei inhouse-Formaten)
  • Wöchentliche Vorbereitung jeweils zwischen den Gruppen-Sessions
  • Spannende einleitende Texte oder Videos zum jeweils folgenden Modul
  • Intensive Übungen zur Selbstreflexion

3. Gemeinsamer Workshop (8 Wochen = 8 Sessions, insgesamt ca. 16 Stunden)

  • Jede Woche eine gemeinsame Session und ein neues Thema (siehe Module)
  • Impulse durch den/die Dozenten
  • Übungen & Diskussionen in Kleingruppenarbeit (3-4 Teilnehmer) 
  • Angeleiteter Austausch in der großen Gruppe

4. Gemeinsames Wrap-up (ca. 2 Std., optional)

Bin ich hier richtig?

Du bist hier absolut richtig, wenn du…

Seminarleitung

Dr. Fabian Urban, Co-Director House of Leadership, Verhaltenswissenschaftler, Hypnosystemischer Berater & Coach und Langdistanztriathlet

Preis / Termin

2.290 € inkl. Mwst
Kick-off: Mo, 10.10.22 um 18:30 Uhr
8 Sessions: Mo, 17.10. – 05.12.22, je 18-20 Uhr
Wrap-up: tbd
Optional: Individuelles Leadership Coaching nach Absprache

Interaktive Seminare virtuell ausrichten

Nachhaltige Seminare virtuell interaktiv ausrichten: Was geht, wieviel davon und wie?

Physical Distancing und Lockdown sei Dank durften viele von uns in den letzten zwei Jahren ausprobieren, wie weit unsere Bereitschaft geht, unser soziales Leben ins Worldwide Web zu verlegen. Viele von uns verbesserten unseren natürlichen Umgang mit den digitalen Möglichkeiten. Wir zapften dabei uns bisher unbekannte Quellen unendlicher Geduld an – mit uns, der Technik und unserem Gegenüber („könnt ihr mich JETZT hören?“). Was aus der Not begann wird nun zur Tugend. Die neu etablierten, gut erprobten Möglichkeiten des virtuellen Miteinanders haben vielerorts den Status „billige-Kopie-der-Realität“ hinter sich gelassen. Besonders in der Weiterbildung haben virtuelle Formate sich als kluge Fortentwicklung etabliert, die die Teilnehmer künftig nicht mehr vermissen möchten. Wieso?

Wie kriegen wir die Magie der Seminare ins Internet?

Als (früher) eher klassische Anbieter von Executive Education im Bereich Leadership (an einer Business School), die aber schon immer stark auf zwischenmenschliche Interaktion und Persönlichkeitsaspekten beruhte, kam bis zum ersten Lockdown Online-Weiterbildung eigentlich nicht in Frage. Bis es allerorts schließlich das einzige war, was überhaupt noch in Frage kam. Ratlos widmeten wir uns zu Beginn des ersten Lockdowns der Frage: wie können wir denn nun unsere Seminare – und viel mehr noch: die Magie unserer Seminare – ins Internet übertragen?

Auf diese Frage hatten wir kaum nützliche Antworten und zunächst waren wir frustriert. Schließlich drehten wir mit Hilfe der Human-Centered-Design-Expertin Angela Haas unsere Eingangsfrage um, weg von der „Magie“ hin zu: Was ist eigentlich bei der bisherigen (offline) Durchführung unserer Seminare eher nicht so zielführend gelaufen? Und wie würde man das im Netz anders abbilden können? – Erst fiel uns auch hier nicht viel ein, aber dann wurde die Liste immer länger:

  • angefangen bei der Tatsache, dass die typischen hochintensiven und vollgepackten drei-Tages-Seminare keinerlei Rücksicht auf individuelle Lernrhythmen der Teilnehmer nehmen können.
  • Die daraus (sicher oft unfreiwillig) resultierende Konsumhaltung der Teilnehmer in Seminaren.
  • Die Krux mit unterschiedlich komplizierten Anreisen der Teilnehmer und den damit verbundenen oft stressigen Abwesenheiten von zuhause.
  • Bis hin zur Bubble, die sich oft in Seminarsettings um die Teilnehmergemeinschaft bildet.
  • Und schließlich das größte Dilemma: die Überfrachtung der wenigen Seminarzeit durch viel zu viel Inhalt und das sich daraus ergebende Transferproblem des Erlernten in den Alltag.

Nachhaltig war das nicht und auch nicht Praxis- oder Umsetzungsorientiert. Wenn wir es genau betrachten, machten wir es den Teilnehmern schwer oder fast unmöglich, das vermittelte Wissen wirklich zu lernen. Kann man das online anders handhaben? 

Der Teilnehmer-orientierte Ablauf – dank Ortsunabhängigkeit

Mit dem veränderten Fokus und größtmöglicher Neugier machten wir uns schließlich an die Konzeption anstehender Führungskräfte-Seminare. Die meisten Seminar sollen aus ungefähr 20-25 aktiven Stunden (Netto-Seminarzeit) bestehen – was ungefähr drei-vier Tagen entspricht. Frei von räumlichen Gebundenheiten lassen sich diese wie folgt aufteilen.

  • Ein Drittel Selbststudium auf einer einfach zu nutzenden Lernplattform: Hier findet sich alles was „frontal“ vermittelt werden soll (Impulse, Ansätze, Theorie) oder was individuell reflektiert werden soll (Selbstreflektionen, Fallbeispiele, Übungen).
  • Zwei Drittel virtuelles interaktives Seminar im Workshop-Format, aufgeteilt in meist acht wöchentliche Sessions á 2 Stunden. Eigentlich wie in der Uni damals. Hier findet alles statt, was Austausch-basiert ist: Vernetzung von Erfahrung Kleingruppenarbeit, interaktive Übungen, Diskussion über Ergebnisse aus den Übungen oder Fragen an die Dozenten, die sich aus dem Selbststudium ergaben.
  • Flankiert von einem kurzen Kick-off und einem brückenbauenden Wrap-up für das Organisatorische und die Vernetzung.

Vom Seminarraum in den virtuellen Space

Technologisch ist ja heute vieles möglich. Da gebietet es sich, die Umsetzung so nutzerfreundlich, intuitiv und gleichzeitig so schlicht wie möglich zu gestalten.

Lernplattform & Sessions 

Als Plattform für das Selbststudium nutzen wir derzeit Thinkific.com. Für die Teilnehmer ist die Nutzung sehr intuitiv und leicht. Das Design und die Struktur ist ansprechend, die Inhalte und Reihenfolge werden sehr logisch abgebildet. So können sie sich auf die Inhalte konzentrieren. Als Lehrende hat man ja immer noch weitere Features, die man sich noch wünscht. Aber die Zeit der Online-Lernplattformen hat ja quasi gerade erst begonnen.

Für die interaktiven Live-Sessions á zwei Stunden einmal pro Woche nutzen wir lieber Zoom als MS Teams. Das handling ist etwas leichter, aber auch hier passiert ja viel Weiterentwicklung. Die wichtigste Funktion ist der Breakout-Raum für Kleingruppenarbeit bzw. Zweiergespräche.

Whiteboard

Für die parallellaufende Sichtbarmachung des Gedankenaustauschs und der Erarbeitung der gemeinsamen Konzepte in den Kleingruppen nutzen wir Mural.co oder Miro.com. Die Boards hatten wir im Vorfeld sehr ausführlich geplant und vorbereitet, um den Teilnehmerinnen mit einer möglichst durchdachten Visualisierung eine intuitive Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Funktion des Abdeckens von nicht genutzten Arbeitsbereichen aber vor allem das Einfrieren von Designs ist überlebenswichtig.

Die große Frage: wie interaktiv, wie vernetzt?

Um den Grad an Interaktivität in den Session zu erhöhen, wird der allergrößte Teil der Wissensvermittlung in das Selbststudium verlagert. Videos mit kurzen Vorträgen, Impuls-Texte, Podcast-ähnliche Audiobeiträge, Selbstreflexionsübungen mit Anleitung und (freiwillige) Bonustexte um den wissenschaftlichen Background eines Themas aufzuzeigen. Vorbereitende Reflektionsfragen bilden die Überleitung zur nächsten Session und auf einem schwarzen Brett können die Teilnehmer Ergänzungen, Fragen oder eigene Gedanken hinterlassen und gegenseitig kommentieren. So findet in der Session nur statt, was Austausch-basiert ist: Gespräche, Kleingruppenarbeit, interaktive Übungen und Diskussionen.

Und jetzt mal Butter bei die Fische: wie vernetzt ist das Ganze am Ende wirklich? Denn Nichts kann die wirklich reale zwischenmenschliche Begegnung ersetzen. Stimmt, aber unser Fazit: Man kann sich trotzdem sehr nah kommen – wenn es bewusst facilitiert wird! Wo der gemeinsame Gang zur Kaffeebar und das gemeinsame Mittagessen wegfällt, wo Begegnung und Austausch nicht zufällig, sondern nur auf Ansprache stattfindet, müssen konkrete Anlässe der Nähe geschaffen werden. Oft führt dieses bewusste Einbauen von Vernetzungsimpulsen zu einer intensiveren und nachhaltigeren Vernetzung als wenn dies dem Zufall überlassen bleibt.

Eckpunkte für Vernetzung in virtuellen Seminaren

  1. Ein Mural-Board, wo alle Teilnehmerinnen eine selbstgestaltete Visitenkarte mit Links zu ihrem Social-Media-Profil, Fotos und dergleichen hinterlassen konnten, lädt zum Stöbern und Klicken ein.
  2. Die Zusammensetzung der Kleingruppen erfolgt nicht ganz zufällig, sondern wird so aufgebaut, dass bei jeder zweiten Gruppenaufgabe völlig neue Gruppen entstehen und es im Laufe des kompletten Workshops hier keine Überschneidung gibt und sich auf diese Weise maximal viele Teilnehmerinnen begegnen.
  3. Der Power-of-Connecting-Impuls von the-one-and-only Patrick Cowden (ihr findet ihn auf https://www.thebeyond.company/) wirkt Wunder: immer zwei Teilnehmer*innen treffen sich für ca. 6 Minuten im Breakout-Room und tauschen sich nach einem festen Ablauf zu sehr vernetzenden Fragen aus und geben sich wertschätzendes Feedback dazu. Im Laufe des Workshops kommt der Workshop vielfach vor. 

Die überzeugendsten Vorteile der virtuellen Seminare

  1. Vielfalt: Online können schlicht mehr Teilnehmer teilnehmen und das fördert die Vielfalt.
  2. Niedrigschwelligkeit: Mit dem Angebot an virtuellen Seminaren können viele Teilnehmer erreicht werden, die aus den unterschiedlichsten Gründen bei einem mehrtägigen Seminar vor Ort nicht dabei sein könnten.
  3. Wirksamkeit: Die Lernerfahrung wird deutlich wirksamer, weil das Seminar (auch überregional) über einen längeren Zeitraum gestreckt werden kann. Auch, weil das Selbststudium in einem rein selbstbestimmten Lernrhythmus stattfindet und vor dem Seminar den Teilnehmern weitere Recherchen oder Austausch mit Partnern oder Freunden daheim ermöglicht.
  4. Eigeninitiative: Wir erleben mehr Eigenverantwortung und Eigeninitiative für die Lernerfahrung bei den Teilnehmern selbst. Das liegt wahrscheinlich an der selbstverantwortlichen Bereitstellung der Hardware und damit verbunden dem bewussteren Eintritt ins Lernumfeld.
  5. Menschen statt Wissen: Impulsgeber/Dozenten können von wirklich überall für einen kurzen Impuls zum Seminar dazu geholt werden, wo man sie sonst nur zitiert oder ihre Texte lesen lässt.
  6. Arbeitserleichterung: Die Nachbereitung, wie zum Beispiel die Erstellung des Workshop-Protokolls, ist deutlich weniger aufwendig, da das entstehende Mural-Board einfach mit einem Klick als PDF heruntergeladen und versendet werden kann.
  7. Der Mensch im Mittelpunkt: Die Sorge um einen zu hohen Technologie-Fokus hat bei uns dazu geführt, dass wir deutlich stärker als in vor-Ort-Workshops Fokus auf die Human-Centeredness der Seminare achten. Der Vernetzungseffekt bei den Teilnehmern ist beachtlich.
  8. Nachhaltigkeit: Da virtuelle Seminare ohne Aufwand über einen längeren Zeitraum gestreckt (und trotzdem überregional) stattfinden können, wird das Lernen nachhaltiger und das Gelernte tatsächlich schrittweise in Routinen umgesetzt und in den Alltag integriert.

Fazit: virtuelle Lernreisen sind effektiver als Block-Seminare

Jedes Leadership-Seminar und vor allem jeder Workshop lebt natürlich von der Offenheit und dem Engagement der Teilnehmer sich einzubringen. Online-Seminare aber um ein Vielfaches mehr. Ohne das technische Setup, die Hardware, eine stabile Internetverbindung und die Geduld und erhöhte, klare und bisweilen redundante Kommunikationsbereitschaft jedes einzelnen Teilnehmers hat man als Anbieter wenig Möglichkeit ein Seminar erfolgreich durchzuführen. Online-Angebote in der Weiterbildung werden, wie oben beschrieben, die Eigeninitiative von Teilnehmern erhöhen. So wird es zunehmend zu einer bewussteren Gleichberechtigung und gemeinsamer Augenhöhe zwischen Seminarleitung und Seminarteilnehmern kommen. Eine Entwicklung, auf die wir uns echt freuen.

Über die Autorin

Lena Schiller ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin. Sie beschäftigt sich vor allem mit den Themen New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

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New Work: New Self & New Leadership

New Work: New Self & New Leadership

Der technologische Fortschritt ist nicht der Auslöser der Transformation der Arbeit, sondern nur ihr Katalysator. Als ein lange zuvor in Gang gesetzter, tief in der Gesellschaft verankerter Wandel stellt New Work das Individuum mit seinen Motiven, Werten, Bedürfnissen und Haltungen in den Mittelpunkt. Neben einem besseren Verständnis von sozialer Interaktion und der Funktion dynamischer Systeme sind daher insbesondere das Ich und das Selbst zentrale Drehpunkte neuer Organisationsformen von Arbeit. Wollen Unternehmen New Work über die digitale Transformation hinaus gestalten, so müssen sie ihre Mitarbeiterentwicklung um den Aspekt der Selbstklärung ergänzen – nicht, weil die Arbeitskraft dann erst kompatibel wird, sondern ihre Arbeit. 

Ein Blick zurück

Je weiter wir im Diskurs um die Zukunft der Arbeit fortschreiten, um so interessanter wird ein Blick zurück auf die Quellen des New-Work-Stroms. In seinem Werk „Neue Arbeit, neue Kultur“ beschreibt der Ur-Vater der New Work Idee, der deutsch-amerikanische Arbeitsphilosoph Frithjof H. Bergmann, Arbeit als eine milde Krankheit. Wir sterben zwar nicht an ihr, aber wir gesunden auch nicht an ihr. Die Ursache liegt für ihn darin: in der klassischen Lohnarbeit ist die zu erledigende Aufgabe das Ziel und der Mensch nutzt sich selbst dafür als Werkzeug und betreibt somit Selbstausbeutung.

Mit der „Neuen Arbeit“ hingegen soll also unbedingt danach gestrebt werden, diesen Zustand umzukehren: Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit sollte uns dienen. Wenn die Arbeit dem Mensch Kraft und Energie verleiht, so Bergmann, kann sie ihn bei seiner Entwicklung unterstützen, ein lebendiger, vollständiger Mensch zu werden. Dabei reicht es nicht, die klassische Lohnarbeit einfach nur angenehmer zu gestalten. Sie muss in ihrer Ausgestaltung eine Erlösung des Einzelnen sein, aber auch der Gesellschaft. Sie muss es sich zur Aufgabe machen, verfügbare Jobs gerechter zu verteilen: durch Teilzeitarbeit. Die dadurch freiwerdende Zeit könnte der Einzelne zum einen für sein „Calling“ nutzen: für das, was er „wirklich, wirklich“ will. Zum anderen würde er sie für „High-Tech Selbstversorgung“ nutzen, die er zum Beispiel gemeinschaftsbasiert ausübt. Ein Idealzustand, wie ihn nur ein Philosoph beschreiben kann.  

Die Rolle des Kapitalismus für New Work

Für den Real-Zustand lohnt sich ein Blick in das epische Werk „Der neue Geist des Kapitalismus“ der französischen Soziologen Eve Chiapello und Luc Boltanski. Auch sie beschreiben die kapitalistische Organisation von Arbeit als ein absurdes System. Der zugrundeliegende Prozess der stetigen Akkumulation von Kapital zwingt nicht nur diejenigen, die ihr Kapital einspeisen, in einer Atmosphäre starker Konkurrenz und Unsicherheit. Sie müssen daraufhin den einmal begonnenen Kreislauf ohne Unterlass fortführen. Er erfordert zugleich, dass die Mehrheit der Bevölkerung, nämlich die, die kein Kapital haben, sich in abhängige Lohnarbeit begeben. Dort sind sie unfrei und erlangen auch keinen Besitz an den Früchten ihrer Arbeit. Augenscheinlich gibt es daher eigentlich keine naheliegende Rechtfertigung für die freiwillige und friedliche Einbindung der Menschen in den Kapitalismus.

Doch ohne eine gesellschaftliche und persönliche Motivation des Einzelnen seine Arbeitskraft einzubringen, würde der Kapitalismus nicht mehr existieren. Die Autoren arbeiten heraus, dass ein essentieller Aspekt für die selbstmotivierte Einbindung daher die Vorstellung aller Beteiligten sein muss, dass sie hier ihren Handlungen einen „Sinn“ geben können. Dieser Sinn geht weit über die Idee der Profitsteigerung hinaus. Der konkrete Anreiz des sinnsuchenden Einzelnen hängt davon ab, für welche Leistung die Gesellschaft ihre Anerkennung vergibt. Im „neuen Geist des Kapitalismus“ – gemeint ist der Netzwerkkapitalismus der letzten 50 Jahre, der von der Vernetzung der Unternehmen sowie der Globalisierung der Finanzen geprägt ist –, erlangt  das Individuum gesellschaftliche Anerkennung für seinen Beitrag zu Innovation, Kreativität und ständigem Wandel. Kurz: Belohnt wird die Fähigkeit immer neue Netzwerke zu etablieren.

Arbeit menschlicher machen

Der Netzwerkkapitalismus hatte den zuvor erfolgreichen Konzernkapitalismus abgelöst. Begleitet wurde er dabei durch zwei Formen der Gesellschaftskritik: Sozialkritik und Künstlerkritik. Die Sozialkritik wurde von den Organisationen der Arbeiterbewegung getragen. Durch die Neustrukturierungen der Arbeitswelt in den 1970er- und 1980er-Jahren gelang es, diese Kritik weitestgehend gegenstandslos zu machen. Daraufhin gewann die Künstlerkritik an Relevanz, deren Träger vor allem Intellektuelle der 70er Jahre waren. Ihre Kritik richtete sich gegen Normierungstendenzen, Entfremdung und kühle Bilanzierung, die die Entfaltung, Kreativität, Individualität des Einzelnen und die Vielfältigkeit in der Gesellschaft stark einschränken würden.

Das eigenverantwortliche, sich selbst verwirklichende Individuum in den Mittelpunkt rückend, erwirkte die Künstlerkritik das Aufkommen neuer Arbeitsstrukturen. Diese waren geprägt von Mechanismen wie Mitsprache, Selbstorganisation und Vertrauen statt Kontrolle. Die Künstlerkritik der 70er Jahre wurde so zur Wiege unserer heutigen New-Work-Bewegung und ihrer Organisationsformen. Sie zeichnet sich bis heute durch die Ablehnung hierarchischer Unterordnung und die Aufwertung von Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Selbstorganisation aus. Sie ermöglicht die Identifikation der Individuen mit ihrer projektförmigen Arbeit in der vernetzungsorientierten Welt. 

Wir als Unternehmer unserer eigenen Arbeitskraft

Was vorher nur für Selbständige galt, findet man nun vermehrt auch bei Festangestellten. Die deutschen Soziologen Hans J. Pongratz und Gert-Günter Voß beschreiben diese Entwicklung in ihrem Aufsatz aus den 00er Jahren „Arbeitskraftunternehmer. Erwerbsorientierungen in entgrenzten Arbeitsformen“. Die bisher vorherrschende Form des verberuflichten Arbeitnehmers wird in vielen Arbeitsbereichen abgelöst durch einen neuen strukturellen Typus: den Arbeitskraftunternehmer. Dessen Kennzeichen sind eine verstärkte Ökonomisierung der eigenen Arbeitsfähigkeiten und Leistung sowie eine Verbetrieblichung der alltäglichen Lebensführung: mehr Selbstkontrolle, Selbstmanagement und Selbstführung.

Spätestens seit der Allgegenwärtigkeit des Internets zeigt sich, dass dies nicht eine Forderung an sondern vor allem von Arbeitnehmern ist. Das zeigt sich Paradebeispiel-haft in der Open-Source-Bewegung: eine ökonomisch ungewöhnliche Produktions- und Konsumweise, die sich für beliebig viele Mitarbeiter öffnet und auch nichtzahlende Konsumenten bedient. Sie widerspricht damit zwei wesentlichen kapitalistischen Prinzipien: der von Managern organisierten Arbeit und dem Handel mit eigentumsgesicherten Gütern. Diesem Rätsel geht der deutsche Ökonom Birger P. Priddat in „Open Source als Produktion von Transformationsgütern“ nach. Er sieht die Existenzberechtigung von Open-Source-Projekten in ihrer Transformationsgütereigenschaft: sie verändern den Akteur durch ihre selbstorganisierten Netzwerke, ihren Ausbildungsmechanismus von individuellem Humankapital, ihre soziale Rollenstruktur und ihre hybriden Prinzipien kooperativen Wettbewerbs und produktiven Konsums.

Teil eines großen Ganzen sein

Die wirtschaftlichen Potenziale ergänzen die beiden Open-Innovation-Forscher Hind Benbya und Nassim Belbaly in ihrem Aufsatz „Successful OSS Project Design and Implementation“ um die ideelle Motivation des Einzelnen. Die Open-Source Bewegung bildet einen wichtigen Resonanzraum: jeder Teilnehmer darf für vorhandene Kompetenzen, die er in das Projekt zielführend einbringt, mit Anerkennung von Gleichgesinnten rechnen. Neben der Möglichkeit zu einem großen Ganzen beizutragen, kann er neue Fähigkeiten einüben und die eigene Kreativität selbstgewählt ausleben.

Dürfen wir also New Work als das Resultat einer stetigen Herausschälung der Selbstbestimmung und der Selbstwahrnehmung von Individuen begreifen?  Zumindest scheint sie selbstgewählt aus dem Menschen hervorgegangen. Und eben nicht, wie oft argumentiert, allein die Folge eines ökonomischen Selbstoptimierungs- und Selbstausbeutungszwangs des digitalen Zeitalters zu sein.

Die Entwicklung wirkt reziprok: Die gesellschaftlich angestoßene, wirtschaftliche Weiterentwicklung von Arbeit entspringt einerseits dem individuellen Grundbedürfnis nach Sinnstiftung und Wirksamkeit. Sie ermöglicht andererseits den ersehnten Wachstumsprozess des Einzelnen. Das Konstrukt „ICH“ und das damit einhergehende Bündel von individuellen Ressourcen, Kompetenzen und Qualitäten wird erst durch seine Einbindung in Arbeitsverhältnisse umfänglich angeleuchtet. So wird es schließlich bewusst von ihm in die gesellschaftliche Grundordnung sowie den unternehmerischen Wertschöpfungsprozess eingebettet.

Die Suche nach Sinn

Dabei handelt es sich übrigens keineswegs um ein Phänomen des Wohlstands und der Friedenszeiten. Der Bedarf nach Antworten auf schwelende Fragen der individuellen Existenz, des gelingenden Miteinanders und der übergeordneten Sinnhaftigkeit sind übersituativ stabil: Selbst während globaler Krisen, wo der Wunsch nach Selbstverwirklichung vermeintlich vom Wunsch nach blankem Überleben abgelöst wird, wurden populärwissenschaftliche Veröffentlichungen und Ratgeber zur Selbstfindung und zum Selbstvertrauen zu Bestsellern. Wie in den düsteren 1940er Jahren die Bücher „Wie man Freunde gewinnt“ oder „Sorge Dich nicht – lebe!“ des amerikanischen Kommunikationstrainers Dale Carnegie.

Während der Strom der sogenannten Zweckoptimismus-Literatur lange eine stetige Nachfrage verzeichnete und in der soziologischen und philosophischen Auseinandersetzung die Idee des Sinnsuchers bereits Gegenstand differenzierter Forschungsdirektiven war, ließ es sich in der Betrachtung traditioneller Schulen der Ökonomie lange nur sehr vereinzelt wiederfinden. Viele Facetten des individuellen Seins blieben hier unbetrachtet oder wurden gar bewusst ausgeklammert. Das vergrößerte den Graben zwischen der Wissenschaft und der unternehmerischen Praxis weiter.

Emotionen als Treiber für New Work

Zu Recht: jedes emotionale Erleben zeigt uns Menschen auf, welche Dinge von signifikanter Bedeutung für unsere individuelle Existenz sind. Wiederholtes emotionales Erleben erzeugt schließlich Sichtweisen, die zu Einstellungen und Haltungen werden. Diese prägen unseren individuellen Lebensentwurf grundlegend (Urban, 2008). Emotionales Erleben bildet eine starke Handlungsgrundlage von Individuen, und trägt auf diese Weise entscheidend zur Beantwortung der Frage bei: aus welchem Beweggrund heraus tun wir Menschen Dinge? Darunter auch die Frage, warum wir so arbeiten, wie wir arbeiten. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Psychologe George Loewenstein holte zur Jahrtausendwende mit seinem Artikel „Emotions in Economic Theory and Economic Behavior“ im American Economic Review dann die Thematik aus der populärwissenschaftlichen Ecke endlich auf die große wirtschaftswissenschaftliche Bühne. Fortan wurde dem emotionalen Erleben als erklärende, aber auch gestaltende und gestaltbare Variable in unserer Arbeitswelt eine Bedeutung zugeschrieben. 

Leadership by Personality

Ihren Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen greift auch der deutsche Pädagoge Rolf Arnold in seinem Managementratgeber „Leadership by Personality“ auf. Er zeigt die Bedeutung der Phänomene Selbstarchäologie und Selbstklärung für gelingende Führung aufzeigt – als den entscheidenden Zugang zu emotionalen Kapazitäten (Arnold, 2014). Diese Auseinandersetzung mit sich selbst, das Erkennen von intrapersonalen Wirkmechanismen, das Verstehen und Kultivieren emotionaler Kausalbeziehungen, die sinnstiftende Bahnung individueller Bedürfnis- und Motivsysteme ist (Selbst-)Aufklärung im Kantschen Sinne: das Individuum sucht sich selbst, klärt sich selbst und eröffnet damit neue Wirkräume für sich und andere.

Das lässt sich als esoterische Bewusstseinserweiterung abtun. Ökonomisch betrachtet ist es Spezialisierung gemäß komparativer Kostenvorteile. Die Zukunft der Arbeit entsteht in Organisationen also nicht bei der Einführung neuer Technologien, sondern in der Organisationsentwicklung als Ganzes: das Angebot zur Selbstklärung eines jeden Einzelnen wird Unternehmen zukunftsfähig machen. Nicht, weil sich dann der Mitarbeiter besser an seine Arbeit anpasst, sondern seine Arbeit an ihn.

Dieser Artikel wird in gekürzter Form im Sammelband „Zukunft der Arbeit – ein Panorama aus 100+ Federn“, herausgegeben von Jens Nachtwei, im September 2020 erscheinen und verbindet die thematischen Fundamente von Dr. Fabian Urban (Führung, Emotionen & Identität) und Lena Schiller (New Work & Zukunft der Arbeit).

Literatur

  • Arnold, Rolf: Leadership by Personality. Von der emotionalen zur spirituellen Führung – Ein Dialog. Springer Gabler, Wiesbaden 2014
  • Benbya, Hind; Belbaly, Nassim: Successful OSS Project Design and Implementation. Farnham, Gower Publishing 2011
  • Bergmann, Frithjof H.: Neue Arbeit, neue Kultur. Arbor Verlag, 2004
  • Boltanski, Luc; Chiapello, Ève: Der neue Geist des Kapitalismus. Herbert von Halem Verlag, 2006 
  • Giesa, Christoph; Schiller, Lena: New Business Order – Wie Startups Wirtschaft und Gesellschaft verändern. Hanser, München 2014
  • Pongratz, Hans J.; Voß, Gert-Günter: Arbeitskraftunternehmer. Erwerbsorientierungen in entgrenzten Arbeitsformen. edition sigma, Berlin 2003
  • Priddat, Birger: Open Source als Produktion von Transformationsgütern. In: „Organisation als Kooperation“, Springer Verlag, 2010
  • Urban, Fabian: Emotionen und Führung. Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden 2008

Über die Autoren

Lena Schiller ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin. Sie beschäftigt sich vor allem mit den Themen New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

Fabian Urban ist Co-Director des House of Leadership, Langdistanz-Triathlet, Verhaltenswissenschaftler und promovierter Volkswirtschaftler.
Zu seinen Themen gehören Führung, Emotionen und Potentialentfaltung.

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