Seminar: Female Leadership

FEMALE
LEADERSHIP
online

Balance entsteht durch die gleichzeitige Anwesenheit von Gegensätzen.
In der modernen, männlich geprägten Arbeitswelt des letzten Jahrhunderts haben viele Frauen in Führungspositionen vor allem ihre männlichen Eigenschaften gefördert, da diese insbesondere unter Führungskräften als zielführend galten. Mit der Transformation in eine (post-) digitale Arbeitswelt sind jedoch weibliche Stärken – wie Integration, Intuition, Vertrauen und Gelassenheit – erforderlich, um die zunehmende Komplexität unserer Zeit bewältigen zu können. Erfolgreiche, nachhaltige Führung beginnt damit, dass sowohl die weiblichen als auch die männlichen Stärken in jedem Einzelnen von uns gleichermaßen kultiviert werden.

Seminarbeschreibung

Das Seminar Female Leadership widmet sich der individuellen Entfaltung der allen Menschen innewohnenden, weiblichen Potentiale, Fähigkeiten und Ressourcen in der Führung. In Kombination mit männlichen Stärken werden diese in das Repertoire der Führungsfähigkeiten und Verhaltensvariabilität überführt, so dass das individuelle Wirkungsspektrum auf ein neues Intensitätslevel gehoben werden kann.

Die auf das Selbststudium aufbauenden Sessions nehmen die Teilnehmerinnen mit auf eine Reise durch die Themenfelder Macht, Führung, Identität, Frausein und Weiblichkeit und beleuchten verschiedene Hintergründe und den Status Quo von Frauen in Führung. Die Teilnehmerinnen werden dabei in Beziehung zu sich selbst gesetzt und beleuchten verschiedene Möglichkeiten, über das Erkennen essentieller Wirkmechanismen und das Schöpfen brachliegender Ressourcen, ihre Potentiale weiter zu entfalten.

Weibliche Stärken wie Integration, Intuition, Vertrauen und Gelassenheit werden als erfolgskritische Führungsqualitäten im Digitalen Wandel systematisch beleuchtet, um den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, einen neuen Zugang zu ihnen herzustellen. In Verknüpfung mit ihren männlichen Stärken können sie die eigene Führungsidentität klarer ausrichten. Das Seminar verknüpft Erkenntnisse und Methoden aus den Bereichen der Facilitation, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Verhaltenswissenschaften, Psychologie und dem Spitzensport.

Lernziele

  • Was ist Führung im Allgemeinen und „Female Leadership“ im Besonderen und wie kann ich eine zu meiner Persönlichkeit passenden Führungsphilosophie entwickeln? 
  • Wie erkenne und gestalte ich die Rahmenbedingungen für zielführende und wirksame Führung?
  • Welche Werte, Bedürfnisse oder Glaubenssätze bestimmen mein Entscheiden und Handeln, was daran ist weiblich und was männlich? 
  • Wie ermögliche ich mir auch unter hoher Belastung Klarheit, Präsenz und Authentizität und welche Rolle spielen dabei meine weiblichen Ressourcen? 
  • Wie kann ich für mein Umfeld, mein Team oder meine Organisation als Vorbild in Bezug auf Vielfalt, Interaktion und Leistungserbringung fungieren? 
  • Wie kann ich kulturellen Wandel initiieren und welche Rolle spielt dabei das Frau-sein? 

Ablauf Online-Seminar

1. Gemeinsamer Kickoff (ca. 2 Std.)

  • Einstieg ins Thema
  • Einführung die genutzte Technologie
  • Vorstellung des Selbststudiums

2. Intensives Selbststudium (6 Stunden in einer Woche)

  • Relevante Texte zu Führung, Macht, Frau-sein, Weiblichkeit
  • Kurzweilige Videos 
  • Übungen zur Selbstreflektion

3. Gemeinsamer Workshop / 2 Tage = 4 Sessions (ca. 12 Stunden)

  • Kurze Impulse durch den/die Dozenten
  • Übungen & Diskussionen in Kleingruppenarbeit (4-6 Teilnehmer) 
  • Angeleiteter Austausch in der großen Gruppe

4. Gemeinsames Wrap-up (ca. 2 Std.)

  • Angeleiteter Austausch in der großen Gruppe zum Transfer 
  • Rückblick & Next Steps

Seminarleitung

Lena Schiller, Co-Director, House of Leadership
Fragen jederzeit an: lena@houseofleadership.de

Dozenten

Dr. Fabian Urban, Co-Director am House of Leadership
Julia Kroschewski, Strategieberaterin
Dr. Alicia Hennig, Professorin für Wirtschaftsethik
Dr. Marcel Vondermassen, Wissenschaftler an der Uni Tübingen

Preis / Termin

Preis: 690€ zzgl. Mwst
Datum: Kickoff am Donnerstag 11.02. von 18:00-19:30 Uhr / Workshop Frei & Sa 19.-20.01.2021 jeweils 9-17 Uhr

Anmeldung


Hintergrund

Der Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten trotz vielfältiger Bemühungen in vielen Organisationen nicht signifikant erhöht. Ein Grund: In der modernen, männlich geprägten Arbeitswelt waren weibliche Führungsqualitäten lange nicht gefragt. Und noch immer gelten die Stärken der Mehrheit als anschlussfähiger und wirksamer und werden entsprechend in der Nachwuchsentwicklung gefordert und gefördert. Im Ergebnis sehen viele Frauen keinen Anreiz, nach Führungspositionen zu streben – nicht zuletzt auch wegen der zu geringen Anzahl an aktiven Vorbildern, denen eine Kultivierung ihrer natürlichen weiblichen Stärken in ihrer Führungsrolle gelungen ist. Während es zuletzt vor allem um eine soziale Wünschbarkeit von Diversität und Frauen in Führungsrollen ging, gesellen sich nun auch klare ökonomische Notwendigkeiten hinzu: Organisationen realisieren, dass sie die zunehmende Komplexität des Wandels vor allem dann nachhaltig bewältigen können, wenn es zu einer Verknüpfung diverser, männlicher wie weiblicher Qualitäten in der Führung kommt. 

Details im Überblick

Preis
690€ zzgl. Mwst

Datum
Kickoff am Donnertag
11.02.2021
18:00-19:30 Uhr

Workshop am Freitag & Samstag
19.-20.02.2021
9:00-17:00 Uhr

Ort
virtuell via MS Teams, Wonder.me und Mural.co

Anmeldung
direkt via Eventbrite.


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Artikel: Female Leadership

Reflective Leadership

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Seminar: Reflective Leadership

REFLECTIVE LEADERSHIP (online)

Das wichtigste Führungsinstrument, das jedem Menschen unbegrenzt zur Verfügung steht, ist die eigene Identität. Sie wird z.B. durch Bedürfnisse, Werte und Einstellungen repräsentiert und prägt die individuelle Persönlichkeit im Entscheiden und Handeln nachhaltig. Über das Aufdecken individueller – oft unbewusster – Wertesysteme, spezifischer Haltungen und nicht ausgeschöpfter Ressourcen entwickeln wir ein Verständnis für unser Wirken und erkennen die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb unserer sozialen Interaktion.

Seminarbeschreibung

Reflective Leadership beleuchtet das wichtigste, oftmals kaum beachtete Führungsinstrument, das jeder Führungskraft unbegrenzt zur Verfügung steht: die eigene Identität. Auf Grundlage einer differenzierten Reflektion ihrer Identität erlangen Führungskräfte ein deutlich besseres Verständnis für sich und ihre Rolle als Führungskraft und können Faktoren wie Adaptionsfähigkeit, Selbstregulationskompetenz und Verhaltensvariabilität langfristig verankern und somit das eigene Wirken im Führungskontext signifikant verbessern.

Das Seminar setzt die Teilnehmer zunächst in Beziehung zu sich selbst und ermöglicht ihnen fundamental neue Einblicke in ihre Bedürfnisse, Werte und Einstellungen, die ihre individuelle Persönlichkeit im Entscheiden und Handeln prägen. Hierauf aufbauend werden konkrete Potentialfelder sowie Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb sozialer Interaktionsprozesse identifiziert. Anhand vielfältiger Techniken zur kognitiven wie non-kognitiven Selbstregulation lernen die Teilnehmer als reflektierte und anpassungsfähige Verantwortungsträger auch komplexe Herausforderungen im Alltag souverän zu meistern, ihre eigene Führungspräsenz zu erhöhen und Führungsinstrumente gezielt und effizient einzusetzen.

Lernziele

  • Wer bin ich als Mensch und Führungskraft und wie lässt sich meine Führungspersönlichkeit beschreiben?
  • Welche Rollen, Herausforderungen und Erwartungen prägen meinen Arbeitsalltag?
  • Welche Werte, Bedürfnisse und Haltungen kennzeichnen mein Verhalten und wie können diese genutzt werden?
  • Wie kann ich brachliegende Ressourcen und unentdeckte Qualitäten für mich und meine Tätigkeiten aktivieren?
  • Welche Rolle spielt individuelles emotionales Erleben im Hinblick auf Veränderung und Wachstum?
  • Wie überwinde ich kognitive Blockaden, wie z.B. Glaubenssätze, die meine eigene Potentialentfaltung ebenso wie Transformationsprozesse in meinem Umfeld bremsen?
  • Wie kann ich unterschiedliche Stufen der Aufmerksamkeit nutzen, um individuelle und soziale Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen?
  • Was sind essentielle Voraussetzungen für den Anstoß effektiven Wachstums bei Individuen und Teams?
  • Wie definiert sich meine Haltung als Führungskraft und wie bringe ich diese im Alltag ein?

Ablauf

1. TAG: SELBSTREFLEKTION UND IDENTITÄT

Am ersten Tag erlangen die Teilnehmer ein Gespür für zwischenmenschliche Wirkmechanismen und soziale Kausalzusammenhänge im Hinblick auf ihren individuellen Entwicklungsweg und ihr Wirken als Führungskraft. Nach einer Ein- führung in verhaltenswissenschaftliche Grundlagen identifizieren sie die Treiber ihres eigenen Verhaltens wie Werte, Bedürfnisse und Emotionen. Sie erkennen, welchen Einfluss unterschiedliche Persönlichkeitsparameter auf ihre Entscheidun- gen haben und wie diese bei der Umsetzung ihrer Führungsaufgaben mitwirken.

2. TAG: SELBSTREGULATION UND POTENTIAL

Am zweiten Tag bekommen die Teilnehmer einen tieferen Zugang zu ihren Potentialen und lernen durch unterschiedliche Formen der kognitiven und non-kognitiven Selbstregulation ihre ungenutzten Ressourcen zu erkennen und vorhandene Gestaltungsräume ihrer Persönlichkeit besser zu erschließen. Sie entwickeln ein Bewusstsein für das Konzept von Leistung im Gehirn und die Rolle von Achtsamkeit und Aufmerksamkeit, die sie für ihre Potentialentfaltung, das Überwinden von Hindernissen und ihre individuellen Entwicklungsprozesse benötigen.

3. TAG: SELBSTERMÖGLICHUNG UND FOKUS

Am dritten Tag erkunden die Teilnehmer die Bedeutung ihres Wachstumspoten-
tials und erarbeiten sich durch kognitive Selbstermöglichung einen konkreten Zugang hierzu. Sie bekommen ein wachstumsorientiertes Gespür für verschie- dene Persönlichkeitsprofile mit dem Ziel, ihre Wirkung als Führungskraft durch Wertschätzung zu erhöhen und ihre Mitarbeiter in deren Potentialentfaltung zu begleiten. Abschließend erarbeiten sie, wie sie die individuell gesetzten Intentio- nen umsetzen und nachhaltigen Veränderungserfolg erreichen können.

Seminarleitung

Dr. Fabian Urban, Co-Director House of Leadership

Preis / Termin

990 € zzgl. Mwst für die virtuelle Durchführung via MS Teams und Mural, inkl. Kickoff und Selbststudium
Mai 2021

Anmeldung


Hintergrund

Das Erkennen der eigenen Werte, Bedürfnisse und Haltungen bildet den Ausgangspunkt für das Hervorbringen einer ausdrucksstarken und authentischen Führungspersönlichkeit. Die Fähigkeit zur kognitiven und non-kognitiven Selbstregulation ist für Führungskräfte ein essentielles Werkzeug, um die eigenen Ressourcen und Potentiale zu erkennen. Über das nachhaltige Erschließen sequentieller Stufen ihrer Aufmerksamkeit eröffnen sich Führungskräfte konkrete Gestaltungsräume für ihren Prozess der Selbstermöglichung.

Details im Überblick

Preis
990 € zzgl. Mwst

Datum
Mai 2021

Ort
virtuell via MS Teams, Wonder.me und Mural.co

Anmeldung
✉ bei Interesse kurze Mail an uns.


Weitere Seminare

Female Leadership

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Interaktive Seminare virtuell ausrichten

Interaktive Seminare virtuell ausrichten: Was geht, wieviel davon und wie?

Dieser ausführliche Artikel beschreibt, wie wir alteingesessene Executive Education Experten unser erstes Online-Workshop-Seminar gaben und dabei gegen unsere initiale Skepsis eines Besseren belehrt wurden. Nichts davon, was hier folgt, ist per se bahnbrechend, aber vieles davon ist in seiner Einfachheit bestechend und weit mehr als nur eine derzeit notgedrungene Alternative.

Von der Not zur Tugend

Physical Distancing und Lockdown sei Dank durften viele von uns in den letzten Monaten ausprobieren, wie weit unsere Bereitschaft geht, unser soziales Leben ins Worldwide Web zu verlegen. Viele von uns verbesserten unseren natürlichen Umgang mit den digitalen Möglichkeiten und zapften dabei uns bisher unbekannte Quellen unendlicher Geduld an – mit uns, der Technik und unserem Gegenüber („könnt ihr mich JETZT hören?“). Was aus der Not begann wird langsam zur Tugend und die nun erprobten Möglichkeiten des virtuellen Miteinanders haben vielerorts den Status billige-Kopie-der-Realität hinter sich gelassen und sich als sehr hilfreiche Ergänzung etabliert, die wir künftig nicht mehr vermissen möchten.

Umsetzung: Wie kriegen wir die Magie eines Seminar-Workshops ins Internet?

Als Anbieter von Executive Education im Bereich Leadership, die stark auf zwischenmenschliche Interaktion und Persönlichkeitsaspekten beruht, kam Online für uns bisher partout-überhaupt-gar-nicht-nie in Frage. Bis es schließlich leider das einzige war, was plötzlich noch in Frage kam. Daher widmeten wir uns der Frage, wie wir denn nun unsere Seminare – und viel mehr noch: die Magie unserer Seminare – ins Internet übertragen können. Dabei drehten wir unsere Eingangsfrage um, weg von der „Magie“ hin zu: Was ist eigentlich bei der bisherigen (offline) Durchführung unserer Seminare nicht so zielführend? Und wie würde man das im Netz anders abbilden? – Erst fiel uns nicht viel ein, aber dann wurde die Liste immer länger: angefangen bei der Tatsache, dass die typischen hochintensiven und vollgepackten drei-Tages-Seminare keinerlei Rücksicht auf individuelle Lernrhythmen der Teilnehmer nehmen können und die daraus (sicher oft unfreiwillig) resultierende Konsumhaltung der Teilnehmer in Seminaren; über die Krux mit unterschiedlich komplizierten Anreisen der Teilnehmer und den damit verbundenen oft stressigen Abwesenheiten von zuhause; bis hin zur Bubble, die sich oft um Seminarsettings unsere ihre Teilnehmergemeinschaft bilden und die dann den Transfer des Erlernten in den Alltag der Teilnehmer oft erschwert oder gar unmöglich macht… und einiges mehr. Kann man das online anders handhaben? 

Einladung: Human-Centeredness noch expliziter machen

Mit dem veränderten Fokus und größtmöglicher Neugier machten wir uns schließlich an die Konzeption des anstehenden Führungskräfte-Seminars „Female Leadership“ und luden mit einem für uns eher ungewöhnlich experimentellen Text dazu ein. Mit dieser Einladung sollte möglichst die „Ich lass mich mal darauf ein“- Seite bei potentiellen Teilnehmerinnen angesprochen werden, so dass unsere Teilnehmerinnen sich als beitragender Teil des Seminars verstehen würden. Offensichtlich lagen wir damit richtig, denn statt der geplanten zwölf Führungskräfte hatten wir innerhalb von drei Wochen 24 Anmeldungen. Wo wir normalerweise hektisch einen Riegel vorschieben würden, konnten wir uns Online auf eine viel entspanntere Handhabung der Teilnehmerzahlen einlassen.

Der alternative Ablauf – dank Ortsunabhängigkeit

Das Seminar sollte aus ungefähr 15 aktiven Stunden bestehen, die wir – frei von räumlichen Gebundenheiten – wie folgt aufteilten.

  • Erstens: Wir starteten eine Woche vor dem eigentlichen Online-Präsenzteil des Workshops mit einem 90minütigen Kickoff-Viceo-Call. Diesen nutzen wir für eine kurze Kennenlernrunde der Teilnehmerinnen, als Einstieg ins Thema, als Einführung die genutzte Technologie und als Vorstellung des nun folgenden Selbststudiums. Erstes Zwischenfazit: Uns begegnete bereits in diesen 90minuten ein unerwartet hohes Level an Energie und Selbstmotivation bei den Teilnehmerinnen. 
  • Zweitens: Nun folgte das Selbststudium. Das umfasste ungefähr 5 Stunden und wurde über 5 Tage verteilt in Eigenregie von den Teilnehmern absolviert. Dafür stellten wir sehr unterschiedliche Fach- und Sachtexte, kurzweilige Videos (TED Talks for the win!) und Übungen zur Selbstreflektion zusammen, die wir „normalerweise“ im Seminar selbst vermitteln. Die Chatfunktion der Plattform lief bereits in den Tagen des Selbststudiums warm, wo es schon vor dem Präsenzteil unter den Teilnehmerinnen zum intensiven inhaltlichen Austausch und zur Vernetzung kam.
  • Drittens: Schließlich folgten die zwei Präsenztage, mit je zwei Sessions am Vormittag und Nachmittag à 3 Stunden (inkl. mehrerer kurzer Pausen). Wir fokussierten uns in diesen Sessions im Sinne des „Flipped Classrooms“ auf den Austausch zwischen den Teilnehmerinnen. Auf das gemeinsame Erarbeiten von Konzepten und Gedanken zu unterschiedlichsten Fragestellungen in Kleingruppen folgten kurze Präsentation und Diskussion in der großen Gruppe. Die Inhalte des Selbststudiums wurden dabei durch uns nicht explizit in den Sessions aufgegriffen, sondern erweitert durch den Input von drei weiteren geladenen Experten, die zu unseren Videocalls dazu stießen.
  • Viertens: Mit etwas Abstand (3 Wochen) folgte noch ein gemeinsamer Rückblick und ein gemeinsames Besprechen der Transferfrage. Ähnlich wie der Kickoff trafen wir uns für 90 Minuten nochmal in einem Videocall. In Anlehnung an die sehr nahe und persönliche Vernetzung, die im Laufe des Workshops stattgefunden hat, nannten wir dieses Treffen auf den Vorschlag der Teilnehmerinnen hin „virtuelles Lagerfeuer“ und legten es in den Abend. Das Level an Vernetzung war (auch in der Zwischenzeit) sogar höher, als wir es von unseren Offline-Seminaren schon kennen.

Vom Uni-Seminarraum in den virtuellen Space

Technologisch versuchten wir die Umsetzung so simpel wie möglich zu gestalten, was trotz allem noch nicht allzu intuitiv war. Aber wir sind guter Dinge, dass sich die entsprechenden Produkte jetzt rasant weiterentwickeln.

  • Lernplattform & Videocalls: Für unsere Zusammenkünfte nutzten wir MS Teams, weil es im Vergleich mit den anderen gängigen Plattformen über die Videocall-Funktion hinaus viele Features anbietet, die für unsere Idee der Seminardurchführung sehr hilfreich sind: einen geschlossenen Raum, einfach zu nutzende Breakout-Räumen und sogar parallel laufende Zweier-Calls, allerlei Chatfunktionen und einer übersichtlichen Dateien-Datenbank, die uns für das Selbststudium als Bibliothek diente. Schon nach kurzer Zeit fühlte sich unser Team-Space wie ein tatsächlich betretbarer Raum an. Hier trafen wir uns gemeinsam, lasen, chatteten und konnten per Video-Funktion ins gemeinsame „Wohnzimmer“ eintreten.
  • Whiteboard: Für die parallellaufende Sichtbarmachung des Gedankenaustauschs und der Erarbeitung der gemeinsamen Konzepte in den Kleingruppen nutzen wir Mural.co. Die Boards hatten wir im Vorfeld sehr ausführlich geplant und vorbereitet, um den Teilnehmerinnen mit einer möglichst durchdachten Visualisierung eine intuitive Zusammenarbeit zu ermöglichen. Achtung! Mural (ebenso wie die ganz ähnliche Plattform Miro) hat ein mitunter erstaunliches Eigenleben, dem man bei 26 gleichzeitigen Nutzern möglichst wenig Raum bieten will. Die Funktion des Abdeckens von nicht genutzten Arbeitsbereichen aber vor allem das Einfrieren von Designs ist Überlebenswichtig.

Die große Frage: wie interaktiv, wie vernetzt?

Aber jetzt mal Butter bei die Fische: wie vernetzt war das Ganze wirklich? Denn Nichts kann die wirklich reale zwischenmenschliche Begegnung ersetzen. Stimmt, aber unser Fazit: Man kann sich trotzdem sehr nah kommen – wenn es bewusst facilitiert wird! Wo der gemeinsame Gang zur Kaffeebar und das gemeinsame Mittagessen wegfällt, wo Begegnung und Austausch nicht zufällig, sondern nur auf Ansprache stattfindet, müssen konkrete Anlässe der Nähe geschaffen werden. Besonders da, wo MS Teams einem das Miteinander dadurch erschwert, dass derzeit maximal nur 9 Teilnehmer im Videocall zu sehen sind.

Unsere entscheidendsten Ideen:

  1. Ein Mural-Board, wo alle Teilnehmerinnen eine selbstgestaltete Visitenkarte mit Links zu ihrem Profil, Fotos und dergleichen hinterlassen konnten, lud zum Stöbern und Klicken ein. Wer hätte es gedacht, aber schneller und schöner geht „stalken“ und direktes vernetzen auf LinkedIn nicht.
  2. Aber auch die Zusammensetzung der Kleingruppen erfolgte nicht zufällig, sondern war dank eines ausgeklügelten Systems so aufgebaut, dass bei jeder zweiten Gruppenaufgabe völlig neue Gruppen entstanden und es im Laufe des kompletten Workshops hier keine Überschneidung gab und sich auf diese Weise maximal viele Teilnehmerinnen begegneten.
  3. Der Power-of-Connecting-Impuls von the-one-and-only Patrick Cowden (ihr findet ihn auf https://www.thebeyond.company/) wirkt Wunder: immer zwei Teilnehmerinnen (auch vorab von uns eingeteilt, damit es auch hier keine Überschneidungen gab) trafen sich für ca. 6 Minuten im Private-Chat per Videocall und tauschten sich nach einem festen Ablauf zu sehr vernetzenden Fragen aus und gaben sich wertschätzendes Feedback dazu. Im Laufe des Workshops gab es diesen Impuls vier Mal. 

Die schönsten Vorteile des Online-Workshops, die wir erlebt haben:

  1. Vielfalt: Gefühlt können online mehr Teilnehmer zugelassen werden und das fördert die Vielfalt.
  2. Niedrigschwelligkeit: Mit dem Angebot an virtuellen Seminaren können viele Teilnehmer erreicht werden, die aus den unterschiedlichsten Gründen bei einem mehrtägigen Seminar vor Ort nicht dabei sein könnten.
  3. Wirksamkeit: Die Lernerfahrung wird deutlich wirksamer, weil das Seminar über einen längeren Zeitraum gestreckt werden kann und weil das Selbststudium in einem rein selbstbestimmten Lernrhythmus stattfindet und vor dem Seminar den Teilnehmern weitere Recherchen oder Austausch mit Partnern oder Freunden daheim ermöglicht.
  4. Eigeninitiative: Wir haben mehr Eigenverantwortung und Eigeninitiative für die Lernerfahrung bei den Teilnehmern festgestellt, wahrscheinlich durch die „erzwungene“ eigene Bereitstellung der Hardware und damit verbunden dem Bewussteren Eintritt ins Lernumfeld.
  5. Menschen statt Wissen: Impulsgeber/Dozenten können von wirklich überall für einen kurzen Impuls zum Seminar dazu geholt werden, wo man sie sonst nur zitiert oder ihre Texte lesen lässt.
  6. Arbeitserleichterung: Die Nachbereitung, wie zum Beispiel die Erstellung des Workshop-Protokolls, ist deutlich weniger aufwendig, da das entstehende Mural-Board einfach mit einem Klick als PDF heruntergeladen und versendet werden kann.
  7. Der Mensch im Mittelpunkt: Die Sorge um einen zu hohen Technologie-Fokus, der vielleicht als Last wahrgenommen wird, und der daraus resultierende potentielle Frust bei den Teilnehmern hat bei uns dazu geführt, dass wir uns noch mal deutlich stärker als in vor-Ort-Workshops Gedanken um die Human-Centeredness gemacht haben. Wir waren selbst erstaunt, wie viel Luft da noch nach oben war.
  8. Experimentierfreude: wir haben uns mehr getraut, eine Vielfalt von Ideen und Ansätzen auszuprobieren, von denen wir uns nicht ganz sicher waren, ob sie funktionieren würden. In einem vor-Ort-Seminar gönne ich mir diese ausgeprägte Leichtigkeit des Ausprobierens nicht. (Ist vielleicht nur eine Übergangserscheinung, aber eine, die mich alte Seminar-Häsin sehr beflügelt hat!)

Was lief nicht so gut, was ändern wir?

Irgendwie lief alles viel besser als gedacht und das hat bei uns selbst zu viel Erleichterung und Freude geführt. Aber wir ändern ja trotzdem nach jedem Seminar IMMER irgendwas, lassen uns gerne inspirieren von unseren Teilnehmern. Wir sind uns sicher, dass die technologischen Plattformen noch besser werden – stabiler und intuitiver. Aber so richtige Show-Stopper sind uns nicht begegnet. Das nächste Online-Seminar ist schon in Planung!

Fazit

Jedes Leadership-Seminar und vor allem jeder Workshop lebt natürlich von der Offenheit und dem Engagement der Teilnehmer sich einzubringen. Online-Seminare aber um ein Vielfaches mehr. Ohne das technische Setup, die Hardware, eine stabile Internetverbindung und die Geduld und erhöhte, klare und bisweilen redundante Kommunikationsbereitschaft jedes einzelnen Teilnehmers hat man als Anbieter wenig Möglichkeit ein Seminar erfolgreich durchzuführen. Für das hier beschriebene Seminar war es uns gegönnt, auf eine sehr starke, sehr gut vorbereitete, sehr vernetzungsorientierte und engagierte Gruppe aus Expertinnen zu stoßen, die den gebotenen Raum innerhalb kürzester Zeit zum Leben erweckte. Wir sind uns sicher, dass das was Besonderes aber ganz sicher keine Ausnahme war. Online-Angebote in der Weiterbildung werden, wie oben beschrieben, die Eigeninitiative von Teilnehmern erhöhen, so dass es (zumindest in unserem Themenbereich) zunehmend zu einer bewussteren Gleichberechtigung und gemeinsamer Augenhöhe zwischen Seminarleitung und Seminarteilnehmern kommt. Eine Entwicklung, auf die wir uns echt freuen.

Über die Autorin

Lena Schiller ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin. Sie beschäftigt sich vor allem mit den Themen New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

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New Work, New Self

New Work, New Self

Der technologische Fortschritt ist nicht der Auslöser der Transformation der Arbeit, sondern nur ihr Katalysator. Als ein lange zuvor in Gang gesetzter, tief in der Gesellschaft verankerter Wandel stellt New Work das Individuum mit seinen Motiven, Werten, Bedürfnissen und Haltungen in den Mittelpunkt. Neben einem besseren Verständnis von sozialer Interaktion und der Funktion dynamischer Systeme sind daher insbesondere das Ich und das Selbst zentrale Drehpunkte neuer Organisationsformen von Arbeit. Wollen Unternehmen New Work über die digitale Transformation hinaus gestalten, so müssen sie ihre Mitarbeiterentwicklung um den Aspekt der Selbstklärung ergänzen – nicht, weil die Arbeitskraft dann erst kompatibel wird, sondern ihre Arbeit. 

Je weiter wir im Diskurs um die Zukunft der Arbeit fortschreiten, um so interessanter wird ein Blick zurück auf die Quellen des New-Work-Stroms. In seinem Werk „Neue Arbeit, neue Kultur“ beschreibt der Ur-Vater der New Work Idee, der deutsch-amerikanische Arbeitsphilosoph Frithjof H. Bergmann, Arbeit als eine milde Krankheit: Wir sterben zwar nicht an ihr, aber wir gesunden auch nicht an ihr (Bergmann, 2004). Die Ursache liegt für ihn darin, dass in der klassischen Lohnarbeit die zu erledigende Aufgabe das Ziel ist und der Mensch sich selbst dafür als Werkzeug nutzt und somit Selbstausbeutung betreibt. Mit der „Neuen Arbeit“ hingegen soll also unbedingt danach gestrebt werden, diesen Zustand umzukehren: Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit sollte uns dienen. Wenn die Arbeit dem Mensch Kraft und Energie verleiht, so Bergmann, kann sie ihn bei seiner Entwicklung unterstützen, ein lebendiger, vollständiger Mensch zu werden. Dabei reicht es nicht, die klassische Lohnarbeit einfach nur angenehmer zu gestalten; sie muss in ihrer Ausgestaltung eine Erlösung des Einzelnen sein, aber auch der Gesellschaft, indem sie sich zur Aufgabe macht, verfügbare Jobs gerechter zu verteilen: durch Teilzeitarbeit. Die dadurch freiwerdende Zeit könnte der Einzelne zum einen für sein „Calling“ nutzen, für das, was er „wirklich, wirklich“ will. Zum anderen würde er sie für „High-Tech Selbstversorgung“ nutzen, die er zum Beispiel gemeinschaftsbasiert ausübt (Bergmann, 2004). Ein Idealzustand, wie ihn nur ein Philosoph beschreiben kann.  

Für den Real-Zustand lohnt sich ein Blick in das epische Werk „Der neue Geist des Kapitalismus“ der französischen Soziologen Eve Chiapello und Luc Boltanski. Auch sie beschreiben die kapitalistische Organisation von Arbeit als ein absurdes System. Der zugrundeliegende Prozess der stetigen Akkumulation von Kapital zwingt nicht nur diejenigen, die ihr Kapital einspeisen, in einer Atmosphäre starker Konkurrenz und Unsicherheit den einmal begonnenen Kreislauf ohne Unterlass fortzuführen. Er erfordert zugleich, dass die Mehrheit der Bevölkerung, nämlich die, die kein Kapital haben, sich in abhängige Lohnarbeit begeben. Dort sind sie unfrei und erlangen auch keinen Besitz an den Früchten ihrer Arbeit. Augenscheinlich gibt es daher eigentlich keine naheliegende Rechtfertigung für die freiwillige und friedliche Einbindung der Menschen in den Kapitalismus. Doch ohne eine gesellschaftliche und persönliche Motivation des Einzelnen seine Arbeitskraft einzubringen, würde der Kapitalismus nicht mehr existieren (Boltanski & Chiapello, 2006). Die Autoren arbeiten heraus, dass ein essentieller Aspekt für die selbstmotivierte Einbindung daher die Vorstellung aller Beteiligten sein muss, dass sie hier ihren Handlungen einen „Sinn“ geben können, der weit über die Idee der Profitsteigerung hinausgeht. Der konkrete Anreiz des sinnsuchenden Einzelnen hängt davon ab, für welche Leistung die Gesellschaft ihre Anerkennung vergibt. Im „neuen Geist des Kapitalismus“ – gemeint ist der Netzwerkkapitalismus der letzten 50 Jahre, der von der Vernetzung der Unternehmen sowie der Globalisierung der Finanzen geprägt ist –, erlangt  das Individuum gesellschaftliche Anerkennung für seinen Beitrag zu Innovation, Kreativität und ständigem Wandel. (Boltanski & Chiapello, 2006). Kurz: Belohnt wird die Fähigkeit immer neue Netzwerke zu etablieren.

Der Netzwerkkapitalismus hatte den zuvor erfolgreichen Konzernkapitalismus abgelöst – begleitet durch zwei Formen der Gesellschaftskritik: Sozialkritik und Künstlerkritik. Die Sozialkritik wurde von den Organisationen der Arbeiterbewegung getragen. Durch die Neustrukturierungen der Arbeitswelt in den 1970er- und 1980er-Jahren gelang es, diese Kritik weitestgehend gegenstandslos zu machen. Daraufhin gewann die Künstlerkritik an Relevanz, deren Träger vor allem Intellektuelle der 70er Jahre waren. Ihre Kritik richtete sich gegen Normierungstendenzen, Entfremdung und kühle Bilanzierung, die die Entfaltung, Kreativität, Individualität des Einzelnen und die Vielfältigkeit in der Gesellschaft stark einschränken würden. Das eigenverantwortliche, sich selbst verwirklichende Individuum in den Mittelpunkt rückend, erwirkte die Künstlerkritik das Aufkommen neuer Arbeitsstrukturen, geprägt von Mechanismen wie Mitsprache, Selbstorganisation und Vertrauen statt Kontrolle (Boltanski & Chiapello, 2006). Die Künstlerkritik der 70er Jahre wurde so zur Wiege unserer heutigen New-Work-Bewegung und ihrer Organisationsformen. Sie zeichnet sich bis heute durch die Ablehnung hierarchischer Unterordnung und die Aufwertung von Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Selbstorganisation aus und ermöglicht die Identifikation der Individuen mit ihrer projektförmigen Arbeit in der vernetzungsorientierten Welt (Giesa & Schiller, 2014). 

Was vorher nur für Selbständige galt, findet man nun vermehrt auch bei Festangestellten. Die deutschen Soziologen Hans J. Pongratz und Gert-Günter Voß beschreiben diese Entwicklung in ihrem Aufsatz aus den 00er Jahren „Arbeitskraftunternehmer. Erwerbsorientierungen in entgrenzten Arbeitsformen“. Die bisher vorherrschende Form des verberuflichten Arbeitnehmers wird in vielen Arbeitsbereichen abgelöst durch einen neuen strukturellen Typus: den Arbeitskraftunternehmer. Dessen Kennzeichen sind eine verstärkte Ökonomisierung der eigenen Arbeitsfähigkeiten und Leistung sowie eine Verbetrieblichung der alltäglichen Lebensführung: mehr Selbstkontrolle, Selbstmanagement und Selbstführung (Pongratz & Voß, 2003). Spätestens seit der Allgegenwärtigkeit des Internets zeigt sich, dass dies nicht eine Forderung an sondern vor allem von Arbeitnehmern ist. Das zeigt sich Paradebeispiel-haft in der Open-Source-Bewegung: eine ökonomisch ungewöhnliche Produktions- und Konsumweise, die sich für beliebig viele Mitarbeiter öffnet und auch nichtzahlende Konsumenten bedient. Sie widerspricht zwei wesentlichen kapitalistischen Prinzipien: der von Managern organisierten Arbeit und dem Handel mit eigentumsgesicherten Gütern. Diesem Rätsel geht der deutsche Ökonom Birger P. Priddat in „Open Source als Produktion von Transformationsgütern“ nach. Er sieht die Existenzberechtigung von Open-Source-Projekten in ihrer Transformationsgütereigenschaft: sie verändern den Akteur durch ihre selbstorganisierten Netzwerke, ihren Ausbildungsmechanismus von individuellem Humankapital, ihre soziale Rollenstruktur und ihre hybriden Prinzipien kooperativen Wettbewerbs und produktiven Konsums (Priddat, 2010). Die wirtschaftlichen Potenziale ergänzen die beiden Open-Innovation-Forscher Hind Benbya und Nassim Belbaly in ihrem Aufsatz „Successful OSS Project Design and Implementation“ um die ideelle Motivation des Einzelnen. Die Open-Source Bewegung bildet einen wichtigen Resonanzraum, wo jeder Teilnehmer für vorhandene Kompetenzen, die er in das Projekt zielführend einbringt, mit Anerkennung von Gleichgesinnten rechnen darf. Neben der Möglichkeit zu einem großen Ganzen beizutragen, mit der ein Gefühl von Sinnstiftung einhergeht, kann er neue Fähigkeiten einüben und die eigene Kreativität selbstgewählt ausleben (Benbya & Belbaly, 2011).

Dürfen wir also New Work als das Resultat einer stetigen Herausschälung der Selbstbestimmung und der damit verbundenen Selbstwahrnehmung von Individuen begreifen?  Zumindest scheint sie selbstgewählt aus dem Menschen selbst hervorgegangen und eben nicht, wie oft argumentiert, allein die Folge eines ökonomischen Selbstoptimierungs- und Selbstausbeutungszwangs des digitalen Zeitalters. Die Entwicklung wirkt reziprok: Die gesellschaftlich angestoßene, wirtschaftliche Weiterentwicklung von Arbeit entspringt einerseits dem individuellen Grundbedürfnis nach Sinnstiftung und Wirksamkeit und ermöglicht andererseits den ersehnten Wachstumsprozess des Einzelnen. Das Konstrukt „ICH“ und das damit einhergehende Bündel von individuellen Ressourcen, Kompetenzen und Qualitäten wird erst durch seine Einbindung in Arbeitsverhältnisse umfänglich angeleuchtet und schließlich bewusst von ihm in die gesellschaftliche Grundordnung sowie den unternehmerischen Wertschöpfungsprozess eingebettet. Dabei handelt es sich übrigens keineswegs um ein Phänomen des Wohlstands und der Friedenszeiten. Der Bedarf nach Antworten auf schwelende Fragen der individuellen Existenz, des gelingenden Miteinanders und der übergeordneten Sinnhaftigkeit sind übersituativ stabil: Selbst während globaler Krisen, wo der Wunsch nach Selbstverwirklichung vermeintlich vom Wunsch nach blankem Überleben abgelöst wird, wurden populärwissenschaftliche Veröffentlichungen und Ratgeber zur Selbstfindung und zum Selbstvertrauen zu Bestsellern – wie in den düsteren 1940er Jahren die Bücher „Wie man Freunde gewinnt“  und „Sorge Dich nicht – lebe!“ des amerikanischen Kommunikationstrainers Dale Carnegie.

Während der Strom der sogenannten Zweckoptimismus-Literatur lange eine stetige Nachfrage verzeichnete und in der soziologischen und philosophischen Auseinandersetzung die Idee des Sinnsuchers bereits Gegenstand differenzierter Forschungsdirektiven war, ließ es sich in der Betrachtung traditioneller Schulen der Ökonomie lange nur sehr vereinzelt wiederfinden. Viele Facetten des individuellen Seins blieben hier unbetrachtet oder wurden gar bewusst ausgeklammert, was den Graben zwischen der Wissenschaft und der unternehmerischen Praxis weiter vergrößerte. Schließlich wagte der amerikanische Psychologe und Wissenschaftsjournalist Daniel Goleman in den 90er Jahren mit seinem Buch „Emotionale Intelligenz“ einen ersten vorsichtigen Vorstoß, scheiterte jedoch an der wissenschaftlichen Ungenauigkeit und am Silodenken der Wissenschaftsdisziplinen. Dabei hatte er einen wesentlichen Schlüssel aufgezeigt, der das menschliche Denken und Handeln und vor allem das soziale Miteinander aufschlüsselt: Emotionales Erleben. Dank seiner Auseinandersetzung mit Emotionen, die oft heute noch in der Ökonomie als irrelevant gelten oder gar als Störvariablen betrachtet werden, brachte Goleman das versteinerte Bild des „Homo Oeconomicus“ langsam ins Wanken. Emotionen mauserten sich zunehmend zu einer zentralen Stellgröße innerhalb der individuellen und gesellschaftlichen Entwicklung. Zu Recht: jedes emotionale Erleben zeigt uns Menschen auf, welche Dinge von signifikanter Bedeutung für unsere individuelle Existenz sind. Wiederholtes emotionales Erleben erzeugt schließlich Sichtweisen, die zu Einstellungen und Haltungen werden und unseren individuellen Lebensentwurf grundlegend prägen (Urban, 2008). Emotionales Erleben bildet eine starke Handlungsgrundlage von Individuen, und trägt auf diese Weise entscheidend zur Beantwortung der Frage bei, aus welchem Beweggrund heraus wir Menschen Dinge tun – darunter auch die Frage, warum wir so arbeiten, wie wir arbeiten. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Psychologe George Loewenstein holte zur Jahrtausendwende mit seinem Artikel „Emotions in Economic Theory and Economic Behavior“ im American Economic Review dann die Thematik aus der populärwissenschaftlichen Ecke endlich auf die große wirtschaftswissenschaftliche Bühne. Fortan wurde dem emotionalen Erleben als erklärende, aber auch gestaltende und gestaltbare Variable in unserer Arbeitswelt eine Bedeutung zugeschrieben (Urban, 2008). 

Ihren Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen greift auch der deutsche Pädagoge Rolf Arnold in seinem Managementratgeber „Leadership by Personality“ auf, in dem er die Bedeutung der Phänomene Selbstarchäologie und Selbstklärung für gelingende Führung aufzeigt – als den entscheidenden Zugang zu emotionalen Kapazitäten (Arnold, 2014). Diese Auseinandersetzung mit sich selbst, das Erkennen von intrapersonalen Wirkmechanismen, das Verstehen und Kultivieren emotionaler Kausalbeziehungen, die sinnstiftende Bahnung individueller Bedürfnis- und Motivsysteme ist (Selbst-)Aufklärung im Kantschen Sinne: das Individuum sucht sich selbst, klärt sich selbst und eröffnet damit neue Wirkräume für sich und andere. Das lässt sich als esoterische Bewusstseinserweiterung abtun – ökonomisch betrachtet ist es Spezialisierung gemäß komparativer Kostenvorteile. Die Zukunft der Arbeit entsteht in Organisationen also nicht bei der Einführung neuer Technologien, sondern in der Organisationsentwicklung als Ganzes: das Angebot zur Selbstklärung eines jeden Einzelnen wird Unternehmen zukunftsfähig machen – nicht, weil sich dann der Mitarbeiter besser an seine Arbeit anpasst, sondern seine Arbeit an ihn.

Dieser Artikel wird in gekürzter Form im Sammelband „Zukunft der Arbeit – ein Panorama aus 100+ Federn“, herausgegeben von Jens Nachtwei, im September 2020 erscheinen und verbindet die thematischen Fundamente von Dr. Fabian Urban (Führung, Emotionen & Identität) und Lena Schiller (New Work & Zukunft der Arbeit).


Literatur

Arnold, Rolf: Leadership by Personality. Von der emotionalen zur spirituellen Führung – Ein Dialog. Springer Gabler, Wiesbaden 2014

Benbya, Hind; Belbaly, Nassim: Successful OSS Project Design and Implementation. Farnham, Gower Publishing 2011

Bergmann, Frithjof H.: Neue Arbeit, neue Kultur. Arbor Verlag, 2004

Boltanski, Luc; Chiapello, Ève: Der neue Geist des Kapitalismus. Herbert von Halem Verlag, 2006 

Giesa, Christoph; Schiller, Lena: New Business Order – Wie Startups Wirtschaft und Gesellschaft verändern. Hanser, München 2014

Pongratz, Hans J.; Voß, Gert-Günter: Arbeitskraftunternehmer. Erwerbsorientierungen in entgrenzten Arbeitsformen. edition sigma, Berlin 2003

Priddat, Birger: Open Source als Produktion von Transformationsgütern. In: „Organisation als Kooperation“, Springer Verlag, 2010

Urban, Fabian: Emotionen und Führung. Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden 2008

Über die Autoren

Lena Schiller ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin. Sie beschäftigt sich vor allem mit den Themen New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

Fabian Urban ist Co-Director des House of Leadership, Langdistanz-Triathlet, Verhaltenswissenschaftler und promovierter Volkswirtschaftler.
Zu seinen Themen gehören Führung, Emotionen und Potentialentfaltung.

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