Wovon ich rede, wenn ich von Female Leadership rede

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Wovon ich rede, wenn ich von Female Leadership rede

Der Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten in Deutschland trotz vielfältiger Bemühungen immer noch nicht signifikant erhöht. Während es bei Diversität und Frauen in Führungsrollen vor dem Jahrtausendwechsel vor allem um eine soziale Wünschbarkeit ging, gesellen sich spätestens mit der digitalen Transformation auch klare ökonomische Notwendigkeiten hinzu: die zunehmende Komplexität des Wandels lässt sich nur dann nachhaltig bewältigen, wenn es zu einer Verknüpfung diverser, heterogener Qualitäten in der Führung kommt. Dieser Artikel leitet eine Definition und die Notwendigkeit des Konzepts von „Female Leadership“ her.

Wofür braucht es Female Leadership?
Genau genommen könnte man zuerst mal fragen, wofür es Führung generell braucht. Aus einer sehr globalgalaktischen Perspektive würde ich sagen: immer da, wo Menschen zusammenkommen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, braucht es Führung, indem jemand die Gruppe (mit deren Erlaubnis) orchestriert, koordiniert, motiviert und inspiriert, um die Zielerreichung zu sichern. Daran angelehnt bedeutet Female Leadership für mich ganz einfach, Führung im Einklang mit seinen weiblichen Fähigkeiten und Ressourcen auszuüben. (Gilt also auch für Männer.). Deutlich weniger einfach ist allerdings herauszufinden, welche Fähigkeiten eigentlich die weiblichen sind. Und welche davon sind in uns individuell als Mensch angelegt? Wie erschließt und kultiviert man diese für sich selbst und wie bringt man sie anschließend so ein, dass sie der eigenen Wirksamkeit und vor allem der Zielerreichung der Gruppe dienen?

Bevor es in der Sache weiter geht, sei betont, dass es sich lohnt, sich diesen Fragen zu widmen. Der naheliegende positive Effekt des „Führen im Einklang mit den eigenen innewohnenden Fähigkeiten“ ist, dass man, wenn man unter Nutzung seiner natürlichen Ressourcen und Fähigkeiten entscheidet, handelt und führt, keinen Energieverlust erfährt und somit dauerhaft leichter und nachhaltiger ans Ziel kommt. Und noch etwas sei vorweggenommen: Zu weiblichen Ressourcen zähle ich persönlich unter anderem (aber nicht ausschließlich) all die Fähigkeiten, die Frauen schon seit Jahrtausenden einbringen, um den Fortbestand der Menschheit zu sichern. Leben in sich tragen, es wachsen lassen und gebären können. Das mag schrecklich altbacken klingen, aber stellen wir es uns einfach mal als eine schöne Metapher im Kontext von Innovation vor und schon ist sie hochmodern, die weibliche Fähigkeit, etwas Neues in die Welt zu bringen. Welche Eigenschaften sind damit verbunden? Mir fallen zum Beispiel das Zulassen und Gelassenheit ein, Vertrauen, Intuition, Verbindung und Integration. Das sind für mich kultivierte weibliche Eigenschaften – die natürlich auch Männer haben.

Gibt es dann auch Male Leadership?
Derzeit scheint es kaum notwendig, bewusst von „Male Leadership“ zu sprechen, weil „führen“ an sich als eine männliche Fähigkeit verstanden wird. Dabei handelt es sich allerdings nur um ein antrainiertes Framing. Lösen wir uns für einen kurzen Moment mal davon, gilt wohl: ja, immer da, wo man mit den einem innewohnenden männlichen Fähigkeiten zur Zielerreichung und eigenen Wirksamkeit als Führungskraft nutzt, können wir genauso gut von Male Leadership sprechen. Wie schon zuvor muss allerdings auch hier sofort die Frage folgen: was sind männliche Eigenschaften? Auch das kann man übrigens im Zuge von Female Leadership mal durchdeklinieren.

Wie erschließt man sich Female Leadership?
Als Einstieg empfehle ich gerne diesen Ted Talk „The Science behind Female Leadership“ von Alexis Kanda, aber um die Notwendigkeit von Female Leadership besser begreifen zu können, braucht es vor allem einen Blick in die Vergangenheit. Wer verstehen will, wieso Führung als eine typisch männliche Eigenschaft wahrgenommen wird, kann bei Nicolo Macchiavellis „Il Principe“ aus dem 16. Jahrhundert reinblättern. Das führt noch mal vor Augen, dass Führung im staatlichen und militärischen Sinne ein sehr altes Themenfeld ist, und lediglich im unternehmerischen Sinne erst in den letzten Jahrzehnten explizit Gegenstand von Forschung und Praxis wurde, nachzulesen unter anderem in der Doktorarbeit „Führung und Emotionen“ von Fabian Urban.
Weiblichkeit ist ein ebenso uraltes Thema, das sich allerdings im Laufe der Menschheitsgeschichte sehr oft vor- und zurückentwickelt hat. Was unser heutiges Verständnis von Weiblichkeit angeht, empfehle ich für die Hartgesottenen eine Stippvisite bei Sigmund Freud zum Thema Weiblichkeit. Wer sich nun noch mit den sozialen Geschlechterrollen beschäftigen will, kann bei Judith Butler zum Thema Gender eine neue Perspektive gewinnen.

Aus meiner persönlichen Entwicklung heraus ist meine wärmste Empfehlung zum Thema Weiblichkeit das Buch „Roar“ von Stacy Sims. Stacy Sims ist promovierte Ernährungswissenschaftlerin und fast ihr ganzes bisheriges Leben lang Leistungssportlerin gewesen, was ihr eine enge Beziehung zu ihrem (weiblichen) Körper beschert hat. Ihre Mission ist es, im Sport, in der Wissenschaft aber auch in den Köpfen aller Individuen das Bewusstsein dahingehend zu verändern: „women are not small men“. Besonders ihr Kapitel „Demystifying and Mastering your Menstrual Cycle“ wurde ein Gamechanger für mich, weil es eine ausführliche, vielfältige und spannende Beschreibung dessen liefert, was im Zyklus im weiblichen Körper hormonell und physiologisch alles passiert, bzw. passieren kann. Sie schreibt es aus der Sicht einer Leistungssportlerin – doch auch wenn wir diese Brille nicht aufhaben sollten, ist der Text augenöffnend, weil er ein ur-weibliches Thema über seine Bedeutung für die Reproduktion hinaus in den Mittelpunkt rückt und die Leserin neugierig darauf macht, ein oft eher lästiges Thema einfach mal als eine ganz besondere Quelle für weibliche Leistungsfähigkeit zu begreifen.
Aber auch zum Thema Female Leadership selbst gibt es natürlich diverse empirische Forschung – gut zusammengetragen zum Beispiel von Alice H. Eagly und um die notwendigen kritischen Perspektiven ergänzt, zum Beispiel von Yvonne Due Billing. Einer der unerwartet aufschluss- und hilfreichsten Texte ist übrigens von Barbara L. Brooks „The Barriere within – relational aggression among women“ – salopp ins Deutsche als „Stutenbissigkeit“ übersetzbar. Und für einen versöhnlichen Abschluss schlage ich Michelle Millers TED Talk „We need to restore feminity“ vor.

Ich liste die Texte hier auf, weil sie helfen. Aber sie verwirren auch: Je länger ich mich – einem Gefühl folgend – mit Female Leadership und Weiblichkeit intellektuell beschäftigte, um so weiter und unklarer wurde das Feld. Das änderte sich erst, als ich begann darüber mit anderen Frauen in Führungspositionen zu sprechen und schließlich mit Hilfe sehr unterschiedlicher Dozenten und Dozentinnen Workshops und interaktive Seminare dazu durchzuführen. Das Wissen, die Erfahrungen und Fragen, die die oft sehr führungserfahrenen Teilnehmerinnen jedes Mal mitbringen und die Ergebnisse, die wir in Gruppenaufgaben, Reflektionen oder Diskussionen gemeinsam erarbeiten, haben meine Sprache, meine Wahrnehmung und meine Perspektive besser geklärt als alle zuvor genannten Texte zusammengenommen. In den folgenden Absätzen möchte ich diese Erkenntnisse mal aufschreiben.

Warum lohnt es sich, das Thema Female Leadership auf die Agenda zu setzen?
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten in Deutschland trotz vielfältiger Bemühungen in den Unternehmen immer noch nicht signifikant erhöht. Der Grund: In der modernen, männlich geprägten Arbeitswelt waren weibliche Führungsqualitäten lange nicht gefragt. Und noch immer gelten die Stärken der Mehrheit als anschlussfähiger und wirksamer und werden entsprechend in der Nachwuchsentwicklung gefordert und gefördert. Im Ergebnis sehen viele Frauen keinen Anreiz, nach Führungspositionen zu streben – nicht zuletzt auch wegen der zu geringen Anzahl an aktiven Vorbildern, denen eine Kultivierung ihrer natürlichen weiblichen Stärken in ihrer Führungsrolle gelungen ist.
Während es vor allem vor dem Jahrtausendwechsel um eine soziale Wünschbarkeit von Diversität und Frauen in Führungsrollen ging, gesellen sich spätestens mit der digitalen Transformation auch klare ökonomische Notwendigkeiten hinzu: Unternehmen realisieren, dass sie die zunehmende Komplexität des Wandels nur dann nachhaltig bewältigen können, wenn es zu einer Verknüpfung diverser, männlicher wie weiblicher, Qualitäten in der Führung kommt. Es geht dabei nicht um die Erfindung eines völlig neuen Führungsstils sondern schlicht um die Entfaltung der in wohl allen Menschen vorhandenen weiblichen Potentiale in der Führung und deren Kombination mit den männlichen Stärken, so dass das komplexe Repertoire an Führungsfähigkeiten und Verhaltensvariabilität zur Verfügung steht, das Organisationen in Zeiten des permanenten Wandel brauchen.

Warum ist unsere Arbeitswelt überhaupt immer noch so stark männlich geprägt?
Dank „Normalarbeitsverhältnis“ – einer Idee aus der sozialen Marktwirtschaft der 80er-90er Jahre. Es beschreibt sozialversicherungspflichtige, auf Vollzeit angelegte, unbefristete Arbeitsverhältnisse von Männern als den Normalzustand. Da es aus der Wissenschaft kommt, kann das Normalarbeitsverhältnis einerseits rein deskriptiv verstanden werden, das sich empirisch auf das mehrheitlich vorherrschende Beschäftigungsmuster bezieht. Andererseits wurde es aber auch als normatives Konzept verstanden, das als Orientierungsgrundlage für rechtliche Vorschriften im Arbeits- und Sozialrecht diente, an der sich die Regulierung der Arbeitsbeziehungen lange orientierte. Das Normalarbeitsverhältnis trug in dieser Doppelrolle somit wesentlich zum Erhalt des Status Quo am Arbeitsmarkt und damit nachhaltig zu einer recht einseitigen Verteilung von Lebenschancen bei.
Normalität erlangte es daher auch nur für die männliche Erwerbsbevölkerung: Vor allem Frauen und Migranten profitierten als Beschäftigte nicht von den sozialen Errungenschaften, die mit dem Normalarbeitsverhältnis einhergingen. Da es sich am vorherrschenden Ideal der Nachkriegszeit des männlichen Ernährers orientierte, festigte es für unnötig lange Zeit traditionellen Geschlechterbeziehungen.

Dazu kommt, dass man mit dem 1992 eingeführten „Erziehungsurlaub“ der weiblichen Erwerbsbevölkerung einen Bärendienst erwies. Dazu muss man kurz ausholen: Erst seit 1979 gibt es überhaupt so etwas wie Elternzeit in Deutschland. Diese war zunächst auf Mütter beschränkt und bedeutete 6 Monate Kündigungsschutz bei Arbeitsplatzgarantie. Dieser Mutterschaftsurlaub erlaubte Frauen den einfachen Wiedereinstieg in das Berufsleben. Erst als 1986 der Mutterschaftsurlaub vom Erziehungsurlaub abgelöst wurde, konnten erstmals auch Väter für 10 Monate im Beruf pausieren, um zu Hause beim Nachwuchs zu bleiben. 1992 wurde schließlich der Erziehungsurlaub eingeführt, der für ganze 3 Jahre in Anspruch genommen werden konnte. Als finanzielle Entlastung gab es das einkommensunabhängige Erziehungsgeld in Höhe von 600 DM. Mit dem Erziehungsurlaub ging ein dreijähriger Kündigungsschutz einher, mit einer fatalen Konsequenz für den Arbeitsmarkt: er führte zu der besorgten Auffassung vieler Arbeitgeber, ihre angehende weibliche Führungskraft für einen sehr langen Zeitraum verlieren zu können, so dass das Interesse, junge Frauen „im gebärfähigen Alter“ zu fördern und in Führung zu befördern, spätestens an der Stelle stark abnahm. Bis heute ist dieser Gedanke noch verankert in den Köpfen vieler Unternehmer und Personaler, obwohl dieser Kündigungsschutz 15 Jahre später wieder abgeschafft wurde. Erst mit der Anpassung der Elternzeit und dem Elterngeld von 2007 erhalten Eltern nun ein einkommensabhängiges Elterngeld für 12 Monate, wenn nur ein Elternteil die Elternzeit in Anspruch nimmt und 14 Monate, wenn beide Partner sich beteiligen.

Wenn wir also die Barriere in unseren Köpfen für den nur sehr zähen Wandel verantwortlich machen, sollten wir nicht vergessen, dass die Gesetzgebung in Kombination mit der soziokulturellen Historie eines Landes diese Barriere mit aufgebaut haben. Das alles schlägt sich übrigens wahrscheinlich auch auf die Geburtenrate nieder. Schauen wir uns die Fertilitätsrate vs. der Anzahl von Frauen in Führungspositionen und die Gestaltung der Elternzeit an, steht Deutschland mit 1,57 Kinder pro Frau weiblichen Führungsrate von 23% gegenüber bei 12-14 Monaten Elternzeit ziemlich abgeschlagen da. Dass aber die lange Elternzeit allein nicht das Problem sein kann, zeigt der Blick nach Schweden, mit seiner Geburtsrate von 1,85 Kinder pro Frau, einer weiblichen Führungsrate von 39% bei 16 Monaten Elternzeit mit 80% des Einkommens, wobei Väter einige Monate übernehmen müssen. Wohingegen zum Beispiel Frankreich mit 2,0 Kindern pro Frau immerhin auch 32% Frauen in Führungspositionen haben bei nur 16 Wochen Mutterschutz. Ähnlich wie die USA mit einer Geburtenrate von 1,77, bei einer weiblichen Führungsrate von 40% bei sogar nur 6 Wochen unbezahlten Mutterschutz. Es bleibt also komplex.

Wieso ist Female Leadership auch gut für die Gleichstellung von Männern?
Nicht nur der Mangel an Frauen macht deutsche Unternehmensverstände zu einer recht eintönigen Angelegenheit. Da wäre auch noch das Problem des Thomas-Kreislaufs. Der Thomas-Kreislauf beschreibt, wie seit Jahrzehnten die deutschen Börsenunternehmen ihre Vorstände nach einem sehr eintönigen Muster rekrutiert haben, so dass sich die Mitglieder in Geschlecht, Alter, Herkunft und Ausbildung sehr ähnlich sind: mehrheitlich männliche westdeutsche Wirtschaftswissenschaftler im Alter von Mitte Fünfzig – namens Thomas, Michael oder Stefan. Noch immer gibt es laut Allbright-Bericht von 2019 weniger Frauen (nämlich 66) als Thomasse, Michaels und Stephans (83) zusammengerechnet. Dank dieser Eintönigkeit haben nicht nur aufstrebende Frauen nach wie vor das Nachsehen, sondern auch viele Männer, die nicht in dieses sehr enge und erschreckend triviale Raster passen. Von der Akzeptanz der Diversität, die Frauen in die Vorstandrunden bringen, werden in Zukunft also auch Männer profitieren, die nicht dem klassischen Profil entsprechen.

Dazu kommt aber noch ein viel subtileres Problem, dass sich deutlich schwerer benennen lässt: Während Frauen bereits seit über 100 Jahren mit der Reformation weiblicher Identität konfrontiert sind, hat eine vergleichbare Reflektion und Neudefinition der männlichen Rolle erst vor kurzem eingesetzt. Besonders die Väter der Männer, die heute in Führungspositionen sind, stammen oft noch aus der frühen Nachkriegsgeneration, die ihnen das Konzept einer sehr traditionellen Männlichkeit vorgelebt hat: den berufstätigen Vater als Familienoberhaupt und Ernährer der Familie, der selten zuhause war. Viele männlich geprägte Unternehmen unterstützen bis heute Arbeitsverhältnisse mit ihren Mitarbeitern, die dem oben erwähnten Normalarbeitsverhältnis – mit seinem traditionellen Verständnis der männlichen Rolle – immer noch sehr ähnlich sind. Sie fördern nach wie vor selten aktive Ansätze, ihren männlichen Mitarbeitern alternative Arbeits- und damit Lebensmodelle aufzuzeigen, die es ihnen ermöglicht ihre Rolle zu hinterfragen und nach den gleichen Work-Life-Balance-Möglichkeiten zu streben, wie sie viele weibliche Mitarbeiter längst wahrnehmen dürfen. Der Mehrheit der Vollzeit-erwerbstätigen Männer wird immer noch suggeriert, dass für ihre Funktion und Position, besonders wenn sie mit Führungsverantwortung verbunden sind, eigentlich keine Möglichkeit für Teilzeit gibt. Hier können weibliche Teilzeit-Führungskräften, die nun vermehrt Erfolgsgeschichten schreiben, die Vorreiterrolle übernehmen, von der letztlich alle profitieren

Letzte Frage: Hilft eine Quote?
Wenn wir davon ausgehen, dass die Verteilung der relevanten Fähigkeiten völlig unabhängig vom Geschlecht ist und Frauen nicht nur die Hälfte der Bevölkerung darstellen, sondern auch etwas mehr als die Hälfte aller Universitätsabschlüsse in Deutschland, der Frauenanteil der Führungskräfte in vielen Berufen aber geringer ist als der Anteil der weiblichen Mitarbeiter der jeweiligen Branche, weist das wahrscheinlich auf ungenutztes wirtschaftliches Potenzial in der Gesellschaft hin. Die Idee der Quote basiert also auf dieser Idee, dass ein proportionaler Anteil von Frauen in Führungspositionen (und anderen unterrepräsentierten Gruppen) schlicht ökonomisch sinnvoll ist.

Um positive Diversitätseffekte zu erreichen, braucht es immer eine kritische Masse, wobei wissenschaftlich nachgewiesen 30-40% Frauen eine Gruppe von Grund auf verändern und die Zusammenarbeit und Produktivität verbessern. Unabhängig von der Gruppengröße gilt eine Anzahl von mindestens drei Frauen als zielführend, da somit keine Frau mehr verpflichtet ist, „alle Frauen“ zu vertreten, sondern für ihren persönlichen Blickwinkel stehen kann. Die weibliche Art zu entscheiden, zu handeln oder zu führen kann so schneller Teil der akzeptierten Norm werden. Eine Quotenregelung muss daher nicht für immer gelten, sondern kann als kurzfristiges Mittel eingesetzt werden, um strukturelle geschlechterdiskriminierende Mechanismen zu überwinden.

Fazit
Was sich zunehmend als hilfreich herauskristallisiert, um dem ökonomisch sinnvollen Thema Diversität und Frauen in Führung etwas fokussierter über seine Hürden zu helfen und es auf natürlichere Weise in Gesetzgebungen, Unternehmenskulturen und unser gesellschaftliches Handeln zu integrieren, könnte der Dreiklang aus einer Frauenquote (Genderquote), Frauen in Führungspositionen und Female Leadership sein. Wer Quoten einführt, ermöglicht die notwendige kritische Masse für die gewünschten Diversitätseffekte. Wer Frauen in Führungspositionen befördert, ermöglicht das Entstehen von Vorbildern, wer weit über das Thema „Frau“ insgesamt das Thema weibliche Führung für alle Führungskräfte – Männer ebenso wie Frauen und das diverse Geschlecht – zugänglich macht, entwickelt seine Kultur weiter, stellt seine Organisation zukunftsfähiger auf und ermöglicht so nachhaltig weitere notwendige positive Diversitätseffekte in unserer vernetzten Welt, die über den Genderaspekt hinaus gehen.

Über die Autorin

Lena Schiller ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin. Sie beschäftigt sich vor allem mit den Themen New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

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Von der Not zur Tugend

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Einladung: Human-Centeredness noch expliziter machen

Mit dem veränderten Fokus und größtmöglicher Neugier machten wir uns schließlich an die Konzeption des anstehenden Führungskräfte-Seminars „Female Leadership“ und luden mit einem für uns eher ungewöhnlich experimentellen Text dazu ein. Mit dieser Einladung sollte möglichst die „Ich lass mich mal darauf ein“- Seite bei potentiellen Teilnehmerinnen angesprochen werden, so dass unsere Teilnehmerinnen sich als beitragender Teil des Seminars verstehen würden. Offensichtlich lagen wir damit richtig, denn statt der geplanten zwölf Führungskräfte hatten wir innerhalb von drei Wochen 24 Anmeldungen. Wo wir normalerweise hektisch einen Riegel vorschieben würden, konnten wir uns Online auf eine viel entspanntere Handhabung der Teilnehmerzahlen einlassen.

Der alternative Ablauf – dank Ortsunabhängigkeit

Das Seminar sollte aus ungefähr 15 aktiven Stunden bestehen, die wir – frei von räumlichen Gebundenheiten – wie folgt aufteilten.

  • Erstens: Wir starteten eine Woche vor dem eigentlichen Online-Präsenzteil des Workshops mit einem 90minütigen Kickoff-Viceo-Call. Diesen nutzen wir für eine kurze Kennenlernrunde der Teilnehmerinnen, als Einstieg ins Thema, als Einführung die genutzte Technologie und als Vorstellung des nun folgenden Selbststudiums. Erstes Zwischenfazit: Uns begegnete bereits in diesen 90minuten ein unerwartet hohes Level an Energie und Selbstmotivation bei den Teilnehmerinnen. 
  • Zweitens: Nun folgte das Selbststudium. Das umfasste ungefähr 5 Stunden und wurde über 5 Tage verteilt in Eigenregie von den Teilnehmern absolviert. Dafür stellten wir sehr unterschiedliche Fach- und Sachtexte, kurzweilige Videos (TED Talks for the win!) und Übungen zur Selbstreflektion zusammen, die wir „normalerweise“ im Seminar selbst vermitteln. Die Chatfunktion der Plattform lief bereits in den Tagen des Selbststudiums warm, wo es schon vor dem Präsenzteil unter den Teilnehmerinnen zum intensiven inhaltlichen Austausch und zur Vernetzung kam.
  • Drittens: Schließlich folgten die zwei Präsenztage, mit je zwei Sessions am Vormittag und Nachmittag à 3 Stunden (inkl. mehrerer kurzer Pausen). Wir fokussierten uns in diesen Sessions im Sinne des „Flipped Classrooms“ auf den Austausch zwischen den Teilnehmerinnen. Auf das gemeinsame Erarbeiten von Konzepten und Gedanken zu unterschiedlichsten Fragestellungen in Kleingruppen folgten kurze Präsentation und Diskussion in der großen Gruppe. Die Inhalte des Selbststudiums wurden dabei durch uns nicht explizit in den Sessions aufgegriffen, sondern erweitert durch den Input von drei weiteren geladenen Experten, die zu unseren Videocalls dazu stießen.
  • Viertens: Mit etwas Abstand (3 Wochen) folgte noch ein gemeinsamer Rückblick und ein gemeinsames Besprechen der Transferfrage. Ähnlich wie der Kickoff trafen wir uns für 90 Minuten nochmal in einem Videocall. In Anlehnung an die sehr nahe und persönliche Vernetzung, die im Laufe des Workshops stattgefunden hat, nannten wir dieses Treffen auf den Vorschlag der Teilnehmerinnen hin „virtuelles Lagerfeuer“ und legten es in den Abend. Das Level an Vernetzung war (auch in der Zwischenzeit) sogar höher, als wir es von unseren Offline-Seminaren schon kennen.

Vom Uni-Seminarraum in den virtuellen Space

Technologisch versuchten wir die Umsetzung so simpel wie möglich zu gestalten, was trotz allem noch nicht allzu intuitiv war. Aber wir sind guter Dinge, dass sich die entsprechenden Produkte jetzt rasant weiterentwickeln.

  • Lernplattform & Videocalls: Für unsere Zusammenkünfte nutzten wir MS Teams, weil es im Vergleich mit den anderen gängigen Plattformen über die Videocall-Funktion hinaus viele Features anbietet, die für unsere Idee der Seminardurchführung sehr hilfreich sind: einen geschlossenen Raum, einfach zu nutzende Breakout-Räumen und sogar parallel laufende Zweier-Calls, allerlei Chatfunktionen und einer übersichtlichen Dateien-Datenbank, die uns für das Selbststudium als Bibliothek diente. Schon nach kurzer Zeit fühlte sich unser Team-Space wie ein tatsächlich betretbarer Raum an. Hier trafen wir uns gemeinsam, lasen, chatteten und konnten per Video-Funktion ins gemeinsame „Wohnzimmer“ eintreten.
  • Whiteboard: Für die parallellaufende Sichtbarmachung des Gedankenaustauschs und der Erarbeitung der gemeinsamen Konzepte in den Kleingruppen nutzen wir Mural.co. Die Boards hatten wir im Vorfeld sehr ausführlich geplant und vorbereitet, um den Teilnehmerinnen mit einer möglichst durchdachten Visualisierung eine intuitive Zusammenarbeit zu ermöglichen. Achtung! Mural (ebenso wie die ganz ähnliche Plattform Miro) hat ein mitunter erstaunliches Eigenleben, dem man bei 26 gleichzeitigen Nutzern möglichst wenig Raum bieten will. Die Funktion des Abdeckens von nicht genutzten Arbeitsbereichen aber vor allem das Einfrieren von Designs ist Überlebenswichtig.

Die große Frage: wie interaktiv, wie vernetzt?

Aber jetzt mal Butter bei die Fische: wie vernetzt war das Ganze wirklich? Denn Nichts kann die wirklich reale zwischenmenschliche Begegnung ersetzen. Stimmt, aber unser Fazit: Man kann sich trotzdem sehr nah kommen – wenn es bewusst facilitiert wird! Wo der gemeinsame Gang zur Kaffeebar und das gemeinsame Mittagessen wegfällt, wo Begegnung und Austausch nicht zufällig, sondern nur auf Ansprache stattfindet, müssen konkrete Anlässe der Nähe geschaffen werden. Besonders da, wo MS Teams einem das Miteinander dadurch erschwert, dass derzeit maximal nur 9 Teilnehmer im Videocall zu sehen sind.

Unsere entscheidendsten Ideen:

  1. Ein Mural-Board, wo alle Teilnehmerinnen eine selbstgestaltete Visitenkarte mit Links zu ihrem Profil, Fotos und dergleichen hinterlassen konnten, lud zum Stöbern und Klicken ein. Wer hätte es gedacht, aber schneller und schöner geht „stalken“ und direktes vernetzen auf LinkedIn nicht.
  2. Aber auch die Zusammensetzung der Kleingruppen erfolgte nicht zufällig, sondern war dank eines ausgeklügelten Systems so aufgebaut, dass bei jeder zweiten Gruppenaufgabe völlig neue Gruppen entstanden und es im Laufe des kompletten Workshops hier keine Überschneidung gab und sich auf diese Weise maximal viele Teilnehmerinnen begegneten.
  3. Der Power-of-Connecting-Impuls von the-one-and-only Patrick Cowden (ihr findet ihn auf https://www.thebeyond.company/) wirkt Wunder: immer zwei Teilnehmerinnen (auch vorab von uns eingeteilt, damit es auch hier keine Überschneidungen gab) trafen sich für ca. 6 Minuten im Private-Chat per Videocall und tauschten sich nach einem festen Ablauf zu sehr vernetzenden Fragen aus und gaben sich wertschätzendes Feedback dazu. Im Laufe des Workshops gab es diesen Impuls vier Mal. 

Die schönsten Vorteile des Online-Workshops, die wir erlebt haben:

  1. Vielfalt: Gefühlt können online mehr Teilnehmer zugelassen werden und das fördert die Vielfalt.
  2. Niedrigschwelligkeit: Mit dem Angebot an virtuellen Seminaren können viele Teilnehmer erreicht werden, die aus den unterschiedlichsten Gründen bei einem mehrtägigen Seminar vor Ort nicht dabei sein könnten.
  3. Wirksamkeit: Die Lernerfahrung wird deutlich wirksamer, weil das Seminar über einen längeren Zeitraum gestreckt werden kann und weil das Selbststudium in einem rein selbstbestimmten Lernrhythmus stattfindet und vor dem Seminar den Teilnehmern weitere Recherchen oder Austausch mit Partnern oder Freunden daheim ermöglicht.
  4. Eigeninitiative: Wir haben mehr Eigenverantwortung und Eigeninitiative für die Lernerfahrung bei den Teilnehmern festgestellt, wahrscheinlich durch die „erzwungene“ eigene Bereitstellung der Hardware und damit verbunden dem Bewussteren Eintritt ins Lernumfeld.
  5. Menschen statt Wissen: Impulsgeber/Dozenten können von wirklich überall für einen kurzen Impuls zum Seminar dazu geholt werden, wo man sie sonst nur zitiert oder ihre Texte lesen lässt.
  6. Arbeitserleichterung: Die Nachbereitung, wie zum Beispiel die Erstellung des Workshop-Protokolls, ist deutlich weniger aufwendig, da das entstehende Mural-Board einfach mit einem Klick als PDF heruntergeladen und versendet werden kann.
  7. Der Mensch im Mittelpunkt: Die Sorge um einen zu hohen Technologie-Fokus, der vielleicht als Last wahrgenommen wird, und der daraus resultierende potentielle Frust bei den Teilnehmern hat bei uns dazu geführt, dass wir uns noch mal deutlich stärker als in vor-Ort-Workshops Gedanken um die Human-Centeredness gemacht haben. Wir waren selbst erstaunt, wie viel Luft da noch nach oben war.
  8. Experimentierfreude: wir haben uns mehr getraut, eine Vielfalt von Ideen und Ansätzen auszuprobieren, von denen wir uns nicht ganz sicher waren, ob sie funktionieren würden. In einem vor-Ort-Seminar gönne ich mir diese ausgeprägte Leichtigkeit des Ausprobierens nicht. (Ist vielleicht nur eine Übergangserscheinung, aber eine, die mich alte Seminar-Häsin sehr beflügelt hat!)

Was lief nicht so gut, was ändern wir?

Irgendwie lief alles viel besser als gedacht und das hat bei uns selbst zu viel Erleichterung und Freude geführt. Aber wir ändern ja trotzdem nach jedem Seminar IMMER irgendwas, lassen uns gerne inspirieren von unseren Teilnehmern. Wir sind uns sicher, dass die technologischen Plattformen noch besser werden – stabiler und intuitiver. Aber so richtige Show-Stopper sind uns nicht begegnet. Das nächste Online-Seminar ist schon in Planung!

Fazit

Jedes Leadership-Seminar und vor allem jeder Workshop lebt natürlich von der Offenheit und dem Engagement der Teilnehmer sich einzubringen. Online-Seminare aber um ein Vielfaches mehr. Ohne das technische Setup, die Hardware, eine stabile Internetverbindung und die Geduld und erhöhte, klare und bisweilen redundante Kommunikationsbereitschaft jedes einzelnen Teilnehmers hat man als Anbieter wenig Möglichkeit ein Seminar erfolgreich durchzuführen. Für das hier beschriebene Seminar war es uns gegönnt, auf eine sehr starke, sehr gut vorbereitete, sehr vernetzungsorientierte und engagierte Gruppe aus Expertinnen zu stoßen, die den gebotenen Raum innerhalb kürzester Zeit zum Leben erweckte. Wir sind uns sicher, dass das was Besonderes aber ganz sicher keine Ausnahme war. Online-Angebote in der Weiterbildung werden, wie oben beschrieben, die Eigeninitiative von Teilnehmern erhöhen, so dass es (zumindest in unserem Themenbereich) zunehmend zu einer bewussteren Gleichberechtigung und gemeinsamer Augenhöhe zwischen Seminarleitung und Seminarteilnehmern kommt. Eine Entwicklung, auf die wir uns echt freuen.

Über die Autorin

Lena Schiller ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin. Sie beschäftigt sich vor allem mit den Themen New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

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