Leadership: eine aktivierende Einführung

Ideen entstehen. Energie liegt im Raum. Dinge erscheinen möglich. Ein vages Vorhaben wird zu einer konkreten Mission. Hierfür braucht es Menschen mit ihren Potentialen und Kompetenzen, ihren Qualitäten und Ressourcen. Und es braucht einen Rahmen. Es braucht Leadership als ein Vehikel, das wertschätzend, aktivierend und authentisch diese Mission und das Miteinander aller Beteiligten gestaltet. Um Ziele wahrlich gemeinsam zu erreichen, spielt Führung die entscheidende Rolle. Aber was genau ist Führung und was braucht es, damit sie gelingen kann? Mit diesem Beitrag wollen wir einen übergeordneten Einstieg in das Thema Führung und in das verwandte Thema Leadership machen.

Herausforderungen von Leadership

Man möchte meinen, dass die Frage „Was ist Führung?“ nicht nur tausendfach sondern vor allem mittlerweile abschliessend beantwortet worden wäre. Tausendfach ja, abschließend aber noch nicht. Das gleiche gilt für den Begriff der Führung, der oft (nicht immer!) synonym zu Leadership verwendet werden darf. Dass das nicht so einfach möglich ist, beschreibe ich in meiner Doktorarbeit „Emotionen und Führung“ (Gabler, 2008) folgendermaßen:

„Führung ist ein Phänomen, welches in der Ökonomie seit dem Beginn der Industrialisierung zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, wenngleich es im Rahmen der menschlichen Entwicklungsgeschichte in unterschiedlichen Formen schon sehr viel länger existiert (z.B. militärische Führung in der Antike). Insbesondere seit in Gemeinschaften Aufgaben nach dem Prinzip der differenzierten Arbeitsteilung erfüllt werden, müssen diese unter der Führung Einzelner auch zusammengebracht und integriert werden. Versucht man hiervon ausgehend eine für die Führungsforschung allgemein gültige und arbeitsfähige Formulierung zu erstellen oder exakte Definitionsmerkmale zu isolieren, die das Phänomen Führung präzise charakterisieren, so muss man konstatieren, dass keine allgemein gültige Definition existiert.“

Das mag unter anderem daran liegen, dass es ein paar sehr grundlegende Herausforderungen mit dem Thema Führung gibt. Auf einige von ihnen möchte ich im Folgenden eingehen.

Führung ist situativ

Eine der größten Herausforderungen von Leadership ist, dass es situativ ist. Deswegen ist es unmöglich, so etwas wie gute Führung zu beschreiben oder gar festzulegen, woran sie sich messen ließe.  Das fängt schon damit an, dass nicht in jede Situation von Führung profitiert. Es gibt viele Situationen im Arbeitsalltag, in denen Führung zwar gelingen mag, aber den Ausgang einer Sache negativ beeinflusst. Stelle dir einmal vor, ein Mitarbeiter, der nur in Teilzeit arbeitet, kommt zu dir und klagt darüber, dass die Kollegen immer mit den Augen rollen, wenn er jeden Tag früher heimgeht.

Was tust du, bzw. was wäre jetzt gute Führung? Wäre es besser, das Thema im nächsten Teammeeting aufgreifen um offen klar zu machen, dass Verhalten, das dem Teamzusammenhalt schadet, nicht geduldet wird? Oder sollten das Team nicht solche Themen besser untereinander und selbst lösen können? Würde dein Eingreifen ihnen nicht die Chance nehmen, aus sich selbst heraus einen wichtigen, nachhaltigen Schritt aufeinander zu zu gehen? Was in der einen Situation als Führungsverhalten passend ist und zum richtigen Ergebnis führt, mag in einer anderen Situation nicht gelingen. Es kann sogar nach hinten losgehen und die Zielerreichung verhindern. 

Führung ist unsichtbar

Eine weitere, fast größere Herausforderung von Führung ist, dass es im Grunde unsichtbar ist. Hast du schon mal Führung gesehen? Meistens hat man sie ja mal irgendwie beobachten können: aber was genau hast du dann gesehen? Machen wir es mal konkret: Ein Teamleiter gibt seinem Mitarbeiter eine Anordnung und der führt sie tatsächlich aus. Im Nachhinein würde man dazu neigen zu sagen: der Mitarbeiter hat die Tätigkeit ausgeführt, weil sein Teamleiter sie angeordnet hat, und demnach hat der Teamleiter also den Mitarbeiter geführt. Aber ganz genau wissen wir es nicht: der Mitarbeiter könnte aus vielen Gründen das angeordnete Verhalten gezeigt haben. Vielleicht hatte er Interesse an der Sache oder das Verhalten war eine logische Konsequenz aus vorangegangenen Situationen. Oder der Mitarbeiter bekam irgendeinen Impuls irgendwo anders her, sich so zu verhalten.

Wir können jedenfalls nicht in den Mitarbeiter hineinschauen. Zunächst wissen wir daher nicht genau, warum er das getan hat, was der Anordnung seines Chefs entsprach. Wir stellen einfach gedanklich – meist automatisch – einen Zusammenhang zwischen der Anordnung des Chefs und der Reaktion des Mitarbeiter her. Aber wir können durch bloße Beobachtung nicht sehen, ob der Teamleiter wirklich geführt hat. Aufgrund des Ergebnisses können wir es nur vermuten. „Führung“ ist nur eine von vielen Erklärungen dafür, warum sich ein Mitarbeiter so verhält, wie er es tut. Ob wir also Führung – oder etwas höher gegriffen: Leadership – sehen können, hängt davon ab, wie wir uns das beobachtete Verhalten und die Intentionen der beteiligten Menschen erklären.

Leadership braucht Interpretation

Wir haben es bei Führung ebenso wie beim Leadership (wir kommen weiter unten noch auf einen Unterschied zu sprechen) mit einem Phänomen zu tun, das niemand direkt beobachten kann, sondern nur als logische Interpretation aus dem Verlauf einer Situation herleiten kann. Auch die Frage nach der „Leader-Persönlichkeit“ entsteht meist aus unserer Interpretation des beobachteten Verhaltens eines Menschen. Kurz: Führung ist ein unsichtbares Phänomen, das als Interpretation in den Köpfen der Beobachter entsteht. Daraus ergeben sich zwei weitere Herausforderungen:
1. Wie kann man etwas lernen, dass durch Beobachtung wahrnehmbar aber kaum wirklich sichtbar wird?
2. Führung hat meistens sehr viele Beobachter und das macht es heikel.

Wir alle kennen das Phänomen, wenn bei einem Spiel der deutschen Fussballnationalmannschaft 84 Millionen Bundestrainer vor dem Fernseher sitzen. Dabei kommt der Trainer meist nicht gut weg. Und als Bürger*innen dieses Landes beobachten wir – zu Recht – unsere politischen Führungspersonen andauernd. Und nicht nur das, wir interpretieren, urteilen und und kommentieren die Situationen ihre Führungsarbeit dabei regelmäßig: wir sprechen dann von guter oder schlechter oder nicht vorhandener Führung, als gäbe es einen klaren Maßstab.

Dabei bringen wir eine Vielzahl bewusster aber auch unbewusster Vorstellungen und Standards in unsere Beurteilungen ein. Wir lernen dadurch viel über uns oder diejenigen, deren Führungsbeobachtungen und -interpretationen wir mitgeteilt bekommen, aber selten etwas über Führung selbst. Und je mehr Führung aus den unterschiedlichsten Perspektiven kommentiert und interpretiert wird, um so mehr kann das die angehenden (und ebenso erfahrenen) Führungskräfte verunsichern. 

Wie lässt sich dann Leadership lernen und wann weiß man, ob man einen guten Job macht? Wie kann man sich selbst ein zielführendes Verständnis von Leadership aneignen und wie wird man zu einem verlässlichen Beobachter seiner eigenen Führung? 

Minimal-Definition von Führung

Wir fangen nochmal vorne an und bieten zunächst zwei sehr unterschiedliche Annäherungen an eine Definition von Führung und Leadership an. Beide scheinen uns sehr treffend und sie zeigen einen Unterschied auf, den wir euch zur Diskussion anbieten wollen. Zum Einen gibt es da den Versuch einer Minimal-Definition von Führung – entstanden 2020 in einem Forschungsprojekt über Führungsethik an der Uni Tübingen. Sie liest sich nicht ganz leicht, aber es lohnt sich, sie schrittweise einmal auf sich wirken zu lassen:

Führung ist ein asymmetrischer Prozess, der in einem Kontext (k) zwischen mindestens zwei Personen (nämlich X -> Führende und Y -> Geführte) stattfindet, so dass X (Führende) durch Mittel (M) eine von X (Führende) intendierte ausschlaggebende Rolle dabei spielt, dass Y (Geführte) Ziele (Z) akzeptiert, oder durch Mittel (M) eine ausschlaggebende Rolle dabei spielt, dass Y (Geführte) bei der Umsetzung von Z (Ziele) mitwirkt.

Halte gerne kurz inne und lasse das wirken. Beziehungsweise: zerteile es in kleine Teilstücke und übertrage sie auf deinen Führungskontext – so wird es greifbarer. Wir halten fest, dass Führung immer ein zielorientierter und asymmetrischer Prozess der Einflussnahme ist – also bewusst, kein Zufallsprodukt. Er findet nicht auf Augenhöhe statt, da die Einflussnahme bei gelingender Führung tatsächlich nur von der führenden Person ausgeht. Der Person stehen bestimmte Mittel zur Verfügung, die der/die Geführte nicht hat.

Was auch aus in der Definition mitschwingt, ist, dass es von allen Beteiligten in der Führungsbeziehung abhängt, ob der Führungsprozess tatsächlich zustande kommt. Ohne Mitwirkung der Geführten ist Führung also nicht möglich. Und es braucht offenbar auch einen Kontext – also äußere Rahmenbedingungen dafür. Abschliessend kann man noch mal auf die „Mittel (M)“ blicken, die der/dem Führenden zur Verfügung stehen: zu diesen kann hinzugefügt werden, dass sie sich sowohl aus dem Kontext, der Position und der Person und Persönlichkeit des Führenden zusammensetzen. 

Maximal-Definition von Leadership

Wir wollen dieser sehr kondensierten Definition jetzt noch eine deutlich ausführliche, integrative Definition von Leadership zur Seite stellen. Der folgende zitierte Text ist ein kleiner (übersetzter) Auszug aus „An Integrative Definition of Leadership“, der 2006 von zwei amerikanischen Führungsforschern (Kathleen Patterson und Bruce E. Winston) mit dem Schwerpunkt „Servant Leadership“ veröffentlicht wurde. Sie ist zunächst zwar leichter zu lesen, aber deutlich komplexer in Bezug auf die verschiedenen Puzzleteile, die bei gelingender Führung ineinander greifen müssen. (Hinweis: Mache nach jedem Absatz Pause und übertrage das Gelesene kurz ganz konkret auf deinen Kontext.)

Ein Leader ist…

Ein Leader ist eine oder mehrere Personen, die einen oder mehrere Geführte mit unterschiedlichen Gaben, Fähigkeiten und Fertigkeiten auswählt, ausrüstet, ausbildet und beeinflusst. Er richtet die Geführten auf die Mission und die Ziele der Organisation aus, wodurch die Geführten bereitwillig und enthusiastisch spirituelle, emotionale und physische Energie in einer konzertierten, koordinierten Anstrengung aufwenden, um die Mission und die Ziele der Organisation zu erreichen. Der Leader erreicht diesen Einfluss, indem er eine Zukunftsvision in klaren Worten übermittelt. Die Vision stimmt mit den Überzeugungen und Werten der Geführten so über, dass die Geführten die Zukunftsvision verstehen und in gegenwärtige Handlungsschritte übersetzen können.

Der Leader präsentiert die Zukunftvision…

In diesem Prozess präsentiert der Leader die Zukunftsvision als Gegensatz zum gegenwärtigen Status der Organisation. Dies tut er durch den Einsatz von kritischem Denken, Einsicht, Intuition und dem Einsatz von sowohl überzeugender Rhetorik als auch zwischenmenschlicher Kommunikation, einschließlich aktivem Zuhören und positivem Diskurs. Das erleichtert und fördert die Meinungen und Überzeugungen der Geführten. So bewegen die Geführten sich aus der Mehrdeutigkeit heraus in Richtung Klarheit und gemeinsamer Einsicht. Das führt dazu, dass die Geführten dahingehend beeinflusst werden, den zukünftigen Zustand der Organisation als einen wünschenswerten Zustand zu sehen. Sie akzeptieren, dass dieser Zustand es wert ist, dass die Geführten ihre persönliche Ressourcen und Fähigkeiten zur Erreichung der Vision zu Verfügung stellen.

Ein Leader strebt das größere Wohl an…

Die Führungskraft erreicht dies mit ethischen Mitteln und strebt mit den geplanten Handlungsschritte das größere Wohl der Geführten an. So können die Geführten als Ergebnis der Interaktion mit dem Leader innerlich wachsen und es geht ihnen gut. (Das schließt die persönliche Entwicklung der Geführten sowie emotional und körperliche Unversehrtheit des Geführten ein). Der Leader erreicht den gleichen Zustand für sich selbst als Führungskraft. Er / Sie strebt persönliches Wachstum, Erneuerung, Regeneration und erhöhte Ausdauer – mental, physisch, emotional und spirituell – als Resultat der Interaktionen zwischen Führungskraft und Geführten an.

Ein Leader erkennt Vielfalt an…

Die Führungskraft erkennt die Vielfalt der Geführten an. Sie erreicht eine Einheit aus gemeinsamen Werten und eine gemeinsame Richtung, ohne die Einzigartigkeit der Person dabei zu gefährden oder zu minimieren. Der Leader erreicht dies durch passende, innovative Maßnahmen der Weiterbildung, Unterstützung und des Schutzes. Dieser bietet den Geführten das, was sie benötigten im Rahmen des Zieles und der Möglichkeiten der organisationalen Ressourcen und im Verhältnis zum Wert der Zielerreichung.

Ein Leader befähigt…

Der Leader befähigt in diesem Prozess des Führens die Geführten zu innovativem sowie selbstgesteuertem Handeln. Dies tut er im Rahmen von Aufträgen an einzelne Geführte und lässt diese von von sich selbst lernen eben sowie von den Erfolgen, Fehlern und Misserfolgen der Anderer im Prozess der Erfüllung der Ziele der Organisation. Der Leader erreicht dies, indem er Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei den Geführten durch Interaktion mit und Feedback an die Geführten aufbaut. Diese prägen die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Geführten in Bezug auf Risiko, Misserfolg und Erfolg prägen. […]“ (Die Definition geht noch weiter. Aus Gründen der Lesbarkeit wurde sie hier gekürzt. Es handelt sich um eine Eigenübersetzung)

Die Wissenschaftler präsentieren hier eine wirklich sehr umfassende Definition von Leadership im Sinne von „Servant Leadership“. Dafür haben sie in ihrer vorangegangenen Forschung über 90 Variablen betrachtet, und wollen damit sowohl Praktikern als auch Forschern helfen, die Vielfalt und beinahe grenzenlos erscheinende Vielzahl von Aspekten der Führung besser zu verstehen. Sie wird gerne als Grundlage für Programme zur Entwicklung von Führungskräften verwendet. Was fällt dir an dieser umfassenden Definition besonders auf? Welcher Unterschied zwischen Führung und Leadership deutet sich in den zwei unterschiedlichen Definitionen an?

Nicht nur Führungskraft sondern auch Leader werden

Was können wir aus den oben zitierten Definitionen darüber lernen, was die konkreten Aufgaben einer Führungskraft sind? Und wenn Führung (und Leadership) unsichtbar, stark situativ ist und nur durch Beobachtung und Beurteilung des Verhaltens eines Menschen in einer Situation irgendwie greifbar wird, was können wir daraus ableiten, was eine Führungspersönlichkeit ausmacht? Auf der Suche nach einem neuen Polizeipräsidenten soll Ingo Kleist, innenpolitischer Sprecher der Hamburger SPD-Bürgerschaftsfraktion, mal gesagt haben (lt. Friedemann Schulz von Thun): 

„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht: die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“ 

Was hier auf amüsante Art zusammengefasst wird: die Anforderungen an Führungskräfte sind sehr vielfältig, manchmal gar widersprüchlich und um sie alle erfüllen zu können, müsste man übermenschlich sein. Was lässt sich daraus jetzt für gute – oder wie wir lieber sagen: gelingende – Führung ableiten? Der Kommunikationsexperte Friedemann Schulz von Thun schreibt in „Kommunikationspsychologie für Führungskräfte“ dazu: 

„Das richtige Führungsverhalten ist nicht auf Rezept zu haben, man muss es an sich herausfinden und entwicklen, es ist also immer eine kleine Erfindung ‚Marke Eigenbau‘. Jeder ist dabei selbst der kompetenteste Experte für eine Führungssituation und für sich selbst.“ 

Schaue dir abschließend noch dieses folgenden Video an, in dem ich darüber spreche, was Leadership für mich bedeutet.

Und deswegen ist es Ziel unserer Seminare, dich ein Stück des Weges zu begleiten dieser Experte für Führungssituationen und dich selbst zu werden.

Zusätzliche Literatur

• Kathleen Patterson & Bruce E. Winston An Integrative Definition of Leadership – International Journal of Leadership Studies (Band 1, Ausgabe 2, 2006, S. 6-66)
• Urban, Fabian York, Emotionen und Führung, Gabler, 2008
• Schulz von Thun, Friedemann; Ruppel, Johannes; Stratmann, Roswitha, Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte (Miteinander reden – Praxis), Rowohlt, 2003
• https://uni-tuebingen.de/einrichtungen/zentrale-einrichtungen/internationales-zentrum-fuer-ethik-in-den-wissenschaften/forschung/ethik-und-bildung/fuehrungsethik-als-ethik-in-den-wissenschaften/#c714481