Haltung: die kraftvollste Form der Selbstführung

Das Wort Haltung stammt unter anderem vom mittelhochdeutschen »halten« ab, das „hüten, schützen, bewahren“ bedeutete. In unserer Alltagssprache wird Haltung heute einerseits in Bezug auf das Körperliche verwendet: jemand hat sichtbar eine aufrechte Körperhaltung. Andererseits nutzen wir es auch in Bezug auf das Mentale: jemand hat angesichts einer schwierigen Situation Haltung bewiesen oder in einer Grundsatzfrage seine Haltung gezeigt. Haltung beschreibt also einerseits den Bezug des Menschen zu sich selbst und andererseits den Bezug des Menschen zur Welt.

Wie entsteht Haltung

Haltung drückt unseren grundlegenden Bezug zur Welt aus. Dieser Bezug zur Welt kann zum Einen in Form von Überzeugungen und Haltungen durch Emotionales Erleben entstehen. Deswegen ist das Durchleuchten unserer Emotionen und unseres emotionales Erlebens ein wichtiger Schritt zu einer bewussteren Haltung. Zum Anderen ist ein weiter guter Indikator, um uns unsere Haltung bewusster zu machen, sich mit Werten zu beschäftigen: versuche mal, deinen eigenen 4-5 wichtigsten Werten auf die Spur zu kommen.

Denn unsere Haltung beschreibt unsere grundsätzliche, übersituativ stabile innere Grundlage, die u.a. auf diesen Werten beruht, und sich in all unseren Handlungen, Zielsetzungen, Aussagen und Bewertungen niederschlägt.

Die Meinung anderer

Wir alle kennen die berühmte Gretchenfrage, als in Goethes „Faust I“ Gretchen Heinrich Faust die Frage stellt: „Nun sag‘, wie hast du’s mit der Religion? Du bist ein herzlich guter Mann, allein ich glaub‘, du hältst nicht viel davon.“ Mit ihrer Frage nach seiner Haltung möchte Gretchen nicht einfach nur seine (momentane) Meinung sondern sein Absicht und Gesinnung aufdecken. Unsere Haltung beschreibt also unsere grundlegenden, tief verankerten Bezug zu Themen, Fragestellungen, der Welt und unseren Mitmenschen.

Mache mal den Selbstversuch, indem du dich (oder jemand anderen) zunächst fragst: was ist deine Meinung zum Klimawandel, zur Impfdebatte, zu Abtreibung oder Religion, zum Brexit oder zu Krieg? Und dann frage dich (oder den anderen) im Anschluss: Was ist deine Haltung zum Klimawandel, zur Impfdebatte, zu Abtreibung, zu Religion oder zum Krieg etc.? Achte mal darauf: Wie unterscheiden sich die Antworten? Ein offensichtlicher Unterschied ist zum Beispiel, dass unsere Meinungen sich oft ändern und gerne ändern dürfen. Bei unserer Haltung passiert das deutlich seltener. Und während wir unsere Meinung oft laut, stark und selbstbewusst verproben, kommt unsere Haltung deutlich subtiler und leiser daher. Es passiert uns sogar eher mal, dass wir sie gar nicht erst vertreten. Wie kommt das? Hier spielt unser Körper eine wichtige Rolle.

Warum Haltung so schwer sein kann

Eine Zeit lang war es bei Einstellungstests oder Vorstellungsgesprächen sehr beliebt, „Wie würdest du reagieren, wenn…“-Fragen zu stellen. Was, wenn du einen Kollegen beim Diebstahl erwischst? Oder wenn dein Chef einen Mitarbeiter disst? Wenn du schon wieder nicht die versprochene Gehaltserhöhung bekommen hast. Unsere Antwort ist meist eindeutig: wir würden das tun, was offensichtlich das Richtige ist! Doch meist müssen wir gar nicht so weit zurückdenken und finden eine Situation, in der wir uns selbst allerdings dieses „das-Richtige-tun“ schuldig geblieben sind. Das kommt bei uns allen vor.

Aber warum? Dazu müssen wir ein bisschen ausholen. Die meisten Menschen, die in der westlichen Hemisphäre aufgewachsen sind, glauben oder hoffen, dass sie einen freien Willen haben. Wir sind der festen Überzeugung, unabhängige Individuen zu sein und auf dieser Basis unsere Entscheidungen und Handlungen selbstbestimmt auszuführen. Tatsächlich trifft man diese Überzeugung in den Ostasiatischen Denkweisen nur sehr selten an. Hier steht das unter anderem Kollektiv deutlich stärker im Vordergrund. Obwohl wir natürlich die Fähigkeit haben, unabhängig von unserer Umwelt zu agieren, machen wir das deutlich weniger, als wir glauben.

Dabei sind wir – wie alle Menschen auf dieser Erde – untrennbar mit der Gemeinschaft verbunden, in der wir leben. Denn in Urzeiten konnte der Mensch nur in der Gemeinschaft überleben. Daher ist uns ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Zugehörigkeit mit in die Wiege gelegt. Und mit ihm einher geht eine grandiose menschliche Überlebensstrategie: wir sind Meister im Anpassen – besonders an unsere soziale Umgebung. Das Bedürfnis und die Fähigkeit ist so inhärent, dass wir oft nicht merken, wie stark sie – auch auf verkörpernde Weise – auf uns wirken.

Haltung vs. Konformität

Wie stark und vordergründig sich das auswirken kann, das zeigt dieses kurze, sehr amüsante „Candid Camera“-Video von 1962, das als „Conformity Experiment“ in die Geschichte einging.

Man weiß zum Schluss fast nicht mehr, ob man lachen oder schon weinen soll, angesichts so viel Konformität. Was uns allen übrigens genauso angeboren scheint, ist der Impuls jetzt zu denken: „Naja, gut, aber mir würde das nicht passieren, ich würd da nicht mitmachen!“ Auch das wurde von Wissenschaftler*innen (leider) vielfach widerlegt. Im Bibliotheksbeitrag über Emotionen könnt ihr ein Beispiel von Krankenschwester, die sich emotional bei einander ansteckten. Obwohl sie sich durch das Schichtsystem nicht persönlich begegneten, synchronisierten sie sich als eine zusammengehörige Gemeinschaft auf eine gemeinsame Emotion.

Haltung verlieren

Euch ist vielleicht auch noch Philip Zimbardos „Stanford-Gefängnis-Experiment“ in Erinnerung: Auf eine Lokalanzeige im kalifornischen Palo Alto meldeten sich 70 junge Studierende der Elite-Uni Stanford, die nach einem Losverfahren zur Hälfte zu „Gefangenen“ zur anderen Hälfte zu „Wärtern“ erklärt wurden. Um diese Rollen so realistisch wie möglich auszufüllen, wurden die ausgelosten Gefangenen zu Hause verhaftet und dann in ein nachgebautes Gefängnis in der Uni gebracht. Die Wärter hatten die Aufgabe in diesem Gefängnis-Nachbau für Ordnung sorgen. Sie behandelten die Gefangenen, wie es damals in den USA üblich war. Sie nahmen ihnen ihre Kleider ab, entlausten sie und wiesen eine Nummern zu.

Die Wärter sollten für Ruhe sorgen, aber das Gegenteil trat ein. Die Situation eskalierte sehr schnell: Schon am ersten Tag schikanierten die Wärter die Gefangenen und eine sich aufschaukelnde Aggressionen auf beiden Seiten führte dazu, dass das Experiment nach wenigen Tagen abgebrochen werden musste. Wer es nochmal genau nachlesen mag, sei eingeladen, seine Gefühle, Gedanken und seine Körperreaktionen während des Lesens genau zu beobachten.

Es ist davon auszugehen, dass keiner der Teilnehmer aus der Wärter-Gruppe dieses Experiments per se ein schlechter Mensch war, der morgens aufstand und sich überlegte, wie er heute einen Menschen demütigen kann. Sie alle hatten ganz bestimmt eigentlich eine klare Haltung zum Thema Menschenwürde. Aber warum standen sie nicht für sie ein? Und warum haben wir wahrscheinlich alle schon mal die Erfahrung gemacht, dass wir eigentlich eine klare Haltung hatten, aber für diese nicht vehement einstanden?

Das Sicherstellen von Zugehörigkeit

Der britische Leadership-Coach und Buchautor Pete Hamill leitet das in seinem Buch „Embodied Leadership“ folgendermaßen her:

„Wir spüren sozialen Druck als Gefühl von Unbehagen, das sich in unserem Körper breit macht. Es ist das Unbehagen, während unser Körper versucht, uns zu warnen, dass wir dazugehören müssen, dass Ausgrenzung gefährlich ist. Unser Körper zeigt Unbehagen, weil der somatische Marker für Zugehörigkeit sehr tief in uns sitzt und unsere Körper auf einer tieferen Ebene das Ausgegrenzt-werden mit Tod gleichsetzt. Deshalb ist es so schwer für uns, in schwierigen Situationen einfach einzugreifen. Unser Gehirn erschafft lieber eine Geschichte, in der wir anderen die Verantwortung oder Schuld zusprechen, als Rationalisierung für die Handlungen, die wir nicht ausführen konnten. All dies geschieht unbewusst und sehr schnell, und einige von uns bemerken es vielleicht nicht einmal.“

Der Schlüssel, um hier einen Ausweg zu erschaffen, ist, dass wir uns gewahr werden, dass jede Situation, wo wir mit anderen zusammen agieren, Druck auf uns ausübt. Der Druck Zugehörigkeit sicherzustellen. Wir alle können uns an eine Situation erinnern, wo wir mal einen Arbeitgeber, einen Verein oder eine andere soziale Struktur verlassen haben, und plötzlich das Gefühl hatten, wie ganz viel Druck abfällt. Dieses Gefühl von Druck, den wir oft erst wahrnehmen, wenn er abfällt, ist hier gemeint. Doch wie lernen wir, diesem Druck – wenn gewünscht – besser zu widerstehen? Dazu lohnt es sich zunächst in sich hinein zu spüren: wie zeigt sich dieser Druck gedanklich, emotional aber eben auch körperlich in diesen Situationen? Sei er auch noch so harmlos. Danach können wir mal ausprobieren, was in unseren Gedanken, Emotionen und Körperempfindungen passiert, wenn wir dem Druck nicht nachgeben.

Haltung einnehmen

Als Trockenübung kann man sich folgender Situation mal aussetzen: wir widersprechen einem nahen (aber vielleicht nicht gerade geliebten) Menschen bei einem Gespräch über gesellschaftliche Themen. Dabei zeigen wir uns nicht beschwichtigend, ausgleichend oder anderweitig annähernd. Wir bleiben ohne viele Argumente bei unserer Meinung, „halten“ diese und beobachten dabei, was alles in uns passiert. Was wir wahrscheinlich spüren, sind die Anzeichen, die unser Gehirn und Körper für „Risiko“ abgespeichert haben und jetzt aussenden.

Je besser wir diese kennenlernen, um so besser werden wir sie künftig erkennen. So bekommen wir die Chance, selbst kurz zu entscheiden, ob es tatsächlich gerade besser ist, dem Druck nachzugeben und Zugehörigkeit herzustellen. Oder: ob wir unsere Haltung einnehmen und verteidigen wollen.

Die Formulierung „eine Haltung einnehmen“ birgt dabei schon die körperliche Komponente. Auch die englischen Übersetzungen „standing your ground“ oder „taking a stand“ deuten an, dass wir diesen Schritt nicht nur über unseren Kopf sondern vor allem durch unseren Körper umsetzen. Wir brauchen hier keine Anleitung aufschreiben, wie unser Körper Haltung einnehmen, um uns zu helfen für unsere innere Einstellung einzustehen. Wir alle spüren instinktiv genau, wie das geht.

Haltung einnehmen ist Selbstführung in seiner stärksten Form. In seinem Buch fasst Pete Hamill ein paar übergeordnete Strategien zusammen, wir wir im Laufe unseres Lebens immer wieder Haltung einnehmen können. Es lohnt sich diese einfach ab und zu zu üben. Ähnlich wie beim Schwimmen gilt nämlich besonders beim Thema Haltung: was wir nicht vorher intensiv in einem sicheren Raum (Nichtschwimmerbecken) geübt haben, wir uns nicht plötzlich zur Verfügung stehen, wenn es wirklich drauf ankommt.

Haltung einnehmen üben

Zwei Gute Übungen sind:

Nein sagen / eine Absage erteilen: Das fällt vielen schwer, weil wir oft ein Nein an eine Sache mit einem Nein an den Menschen, der die Sache vertritt, verwechseln. Ein Nein an einen Menschen bedroht seine oder unsere Zugehörigkeit und ist damit schwer auszuhalten. Übung: Stellt euch eine Situation vor, in der ein Menschen eine Bitte an euch heranträgt. Zum Beispiel, ob ihr noch ein zusätzliches Projekt übernehmen könnt. Oder: Ob ihr bezüglich seins Fehlers ein Auge zudrücken könnt, damit er keinen Ärger von höherer Stelle bekommt. Überlegt, wie ihr die Bitte gedanklich, emotional und körperlich ablehnen könnt, ohne den Menschen dabei abzulehnen.

Auf etwas bestehen: Jetzt sind wir diejenigen, die ein Nein riskieren. Auch das fühlt sich bedrohlich an. Stelle dir vor, wie du auf etwas bestehen musst, das dir wirklich am Herzen liegt. Nimm zum Beispiel einen deiner Werte, z.B.: Gerechtigkeit. Welche Gedanken sind hilfreich, welche Gefühle und welche Körperhaltung, damit du von einem Ort der inneren Stärke einen anderen Menschen wertschätzend von deiner Sache überzeugen kannst?

Zusätzliche Literatur

Hamill, Pete: Embodied Leadership – a somatic approach to developing your leadership, KoganPage 2016

Liminalität: Leadership in Phasen der Orientierungslosigkeit

In der Anthropologie beschreibt Liminalität (vom lateinischen Wort limen = die Schwelle) die Qualität einer Übergangsphase. Diese zeichnet sich durch Mehrdeutigkeit, Unklarheit oder Orientierungslosigkeit aus wenn wir an einer Schwelle im Leben stehen, wo wir unseren alten Status nicht mehr und zugleich unseren neuen Status noch nicht innehaben. Das Konzept wurde zunächst und sehr ausführlich am Beispiel von Ritualen von Urvölkern erforscht wurde. Man denke an Initiationsriten vom Jungen zum Mann und Mädchen zur Frau. Später wurde es auch aufschlussreich auf moderne westliche Gesellschaften übertragen: Hochzeiten, Einschulungen, Abitur, Elternwerden, Pensionierung aber auch der Geburtstag zur Volljährigkeit und dergleichen. Die wohl weltweit universalste liminale Erfahrung ist die Pubertät. Auch wenn sie in unseren Breitengraden nicht (mehr) von Ritualen begleitet wird.

Liminalität – aus der Ritualforschung entlehnt

Der Begriff der Liminalität wurde erstmals Anfang des 20. Jahrhunderts vom Ethnologen Arnold van Gennep entwickelt und später von Victor W. Turner aufgegriffen. Arnold van Gennep war ein deutsch-französischer Ethnologe im 20. Jhd, der heute vor allem durch seine Forschung über Übergangsritualen bekannt ist. Der Schotte Victor Witter Turner war ebenfalls Ethnologe und erforschte unter anderem die Bedeutung von Pilgerreisen in Mexiko, Brasilien und Irland.

Anknüpfend an diese beiden Forscher wurde Verwendung des Begriffs Liminalität in der Wissenschaft zunehmend ausgeweitet, um in im Zusammenhang mit politischem und kulturellem Wandel nutzen zu können. In gesellschaftlichen Schwellenzeiten – zu der vielleicht auch die Pandemie gezählt werden kann – werden soziale Ordnungen ebenso vorübergehend aufgelöst und neu geordnet wie im individuellen Kontext. Die Fortsetzung von Traditionen wird ungewiss und als selbstverständlich angenommene zukünftige Ereignisse können in Frage gestellt werden. Diese Auflösung der Ordnung während dieser Schwellenphasen wirkt destruktiv und konstruktiv zugleich: sie löst Bestehendes zwar auf, kreiert aber damit eine fließende, formbare Situation, die die Etablierung neuer Ordnungen, Institutionen und Bräuche ermöglicht.

Der Mehrwert in heutigen Zeiten

Um zu verstehen, welchen Mehrwert dieses Konzept für unsere heutigen Zeiten und vor allem für das Thema Selbstführung hat, lohnt ein Blick auf Arnold van Genneps modellhafte Unterteilung klassischer Übergangsrituale in drei Phasen:

1. Phase: Trennungsritus. Sie geht der Liminalität voraus und beinhaltet einen metaphorischen „Tod“, da der „Übergehende“ gezwungen ist, etwas hinter sich zu lassen. Wir brechen mit früheren sozialen Verbindungen, Praktiken und Routinen. (Übertrage das einfach mal auf deinen Schulabschluss oder einen Karrieresprung im Unternehmen: wovon musstest du dich dort verabschieden und was „starb“ in dem Moment sogar?)
2. Phase: Übergangsritus. Dies ist der Teil des Prozesses, den Liminalität eigentlich beschreiben will. Es ist die „Nicht-mehr-und-Noch-nicht“-Phase. In klassischen Ritualen sind zwei Merkmale für sie wesentlich: Sie folgt einem streng vorgeschriebenen Ablauf, bei dem jeder weiß, was und wie es zu tun ist. Sie muss unter der Autorität eines „Zeremonienmeisters“ erfolgen. (Übertrage auch dies noch einmal auf deinen Schulabschluss, die Abschlussklausuren, Abschlussfeier etc.)
3. Phase: Inkorporationsritus. Dies ist die postliminale Phase, wenn der Übergehende mit seiner neuen Identität als neuer, veränderter, gewachsener Mensch in die Gesellschaft integriert wird. (Wie war das nach deinem Schlussabschluss oder beim Karrieresprung?)

Diese Phasen sind unbedingt als theoretisches Modell zu betrachten. Das heißt: sie finden in der Realität und auch in unserem emotionalen Wahrnehmen nie klar abgegrenzt und zeitlich nacheinander statt, sondern vermischen sich. Und sie können mehrfach wiederholt werden, bis wir aus ihnen irgendwann heraustreten.

Liminalität ohne Rituale

Das Besondere an klassischen Übergangsritualen, wie die Ethnologen sie meinen, ist, dass sie vorab beschrieben oder sogar festgeschrieben sind. Damit sind sie allgemeinhin bekannt in ihrem Ablauf. Das Woher steht dann ebenso wie das Wohin bereits fest. Aber das macht sie für den Teilnehmenden während seines Durchlaufes emotional allerdings nicht leichter.

Denke zum Beispiel an die Übergangsphase „Studienbeginn“: Einerseits begleitet von klaren Schritten im Außen wie Einschreibung und Ersti-Woche, ist diese Phase aber andererseits auch durch große innere Unsicherheit geprägt: Wohnungssuche, das Suchen neuer Freunde und dem orientierungslosen Herumlaufen auf dem Campus, auf der Suche nach dem Studiensekretariat. Und das besorgte Herumblättern in der Studienordnung, um das Rätsel eines möglichst regelkonformen Studiums zu lösen. Diese prägenden inneren Erfahrungen des Schwellendaseins, des Loslassen, Suchens, Unsicherseins und Findens bereiten uns aber darauf vor, anschliessend selbstsicher und gefestigt diese neue Rolle (zum Beispiel des Studierenden) einzunehmen.

Das Konzept der Liminalität wird mittlerweile auch auf ganze Gesellschaften angewendet, die sich in einer Ordnungskrise befinden. Es lässt sich ebenso auf die Zeiten der Weltkriege wie auch die Digitalisierung im letzten Jahrzehnt beziehen. Oder eben auf die globale Pandemie.

Die Herausforderung moderner Liminalität

Ein Problem der Liminalität in gesellschaftlichem Wandel besteht aber darin, dass es leider keinen eindeutigen Weg hinein und vor allem auch keinen vorgegebenen Ausweg gibt. In klassischen Übergangsritualen (wie der Initiationsritus bei Urvölkern) sind sich die Teilnehmenden selbst wahrscheinlich des liminalen Zustands bewusst. Sie wissen, dass sie ihn früher oder später verlassen werden. Sie haben wahrscheinlich sogar einen geübten ‚Zeremonienmeister‘, der sie durch die verschiedenen Schritte führt.

In Schwellenphasen, die die Gesellschaft als Ganzes betreffen, ist der Ablauf ebenso wie die Zukunft für einige Zeit hingegen völlig ungewiss. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass dies Fluch und Segen zugleich ist: Einerseits besteht die Gefahr, dass sich „selbsternannte Zeremonienmeister“ in gesellschaftliche Führungspositionen begeben und die momentane Orientierungslosigkeit für ihre Zwecke nutzen. Man denke an die Weimarer Republik. Andererseits ermöglichen diese Schwellenphasen ein großes Maß an Kreativität im Gestalten wahrlich neuer Strukturen des Miteinanders, neue Institutionen und Routinen. Mman denke an die 68er.

Ganz ähnlich verhält es sich mit vielen unsicheren Übergängen in unserem modernen Leben. Doch diese werden meist nicht mehr von feierlichen Ritualen begleitet sondern von Schweigen und Unsichtbarkeit: Phasen der Arbeitslosigkeit, die Wechseljahre oder der Weg ins Altersheim. Könnte hier das Wissen um das Konzept der Liminalität individuell von Nutzen sein?

Liminalität ist allgegenwärtig

Das Konzept der Liminalität findet sich übrigens in unserem Alltag überall wieder: Liminalität lässt sich auf Räume beziehen – Treppenhäuser oder Flugzeuge gehören dazu. Auch Existenzen können als liminal bezeichnet werden: Arbeitslose oder Reisende zum Beispiel, Flüchtlinge ebenso wie Angeklagte vor Gericht oder transgeschlechtliche Menschen, die sich in einer Phase der Geschlechtsanpassung befinden. Eine besonders eindrucksvolle Geschichte der Liminalität erzählt der Film „Terminal“ mit Tom Hanks . Als Bürger des sich auflösenden Staates Krakosien sitzt er am Flughafen in New York fest. Ohne Pass eines anerkannten Staates kann er weder zurück in die verschwundene Heimat, noch in die USA einreisen.

Für Führung und Selbstführung bietet das Konzept der Liminalität verschiedene hilfreiche Ansätze an. Hier lässt sich zum einen die Rolle des Zeremonienmeisters (im wörtlichen ebenso wie im übertragenen Sinne) betonen: gibt es sowas in den großen und kleinen Übergängen unseres Lebens oder bei Rollenwechseln innerhalb des Jobs? Inwieweit sind wir es selbst? Und auch der Blick auf die drei Phasen (Trennung, Übergang, Inkorporation) eines Rituals ermöglicht uns das Verstehen, aber auch das bewusste Gestalten von vor uns liegenden Übergängen.

Besonders wertvoll aber ist am Konzept der Liminalität, dass es einer wichtigen Phase von Veränderungen einen Namen und damit besondere Aufmerksamkeit gibt, durch die wir bisher vorzugsweise mit „Luftanhalten, Augen zu und durch“ durchgetaucht sind: die Phase der zwischenzeitlichen Orientierungslosigkeit, wenn sich etwas in unserem Leben und unsere Rolle grundlegend verändert.

Können wir dieser Phase künftig eine andere Qualität geben?

Zusätzliche Literatur

• Victor W. Turner: Liminalität und Communitas. In: Andréa Belliger, David J. Krieger (Hrsg.): Ritualtheorien. Ein einführendes Handbuch. Westdeutscher Verlag, Opladen 1998

Emotionen, Emotionales Erleben und Führung

Emotionale Führung macht sich das Wissen um emotionale Wirkmechanismen zu eigen. Hierfür bedarf es einem hohen Maß an emotionaler Kompetenz, was wiederum voraussetzt, dass man sich auf eine Reise zu den eigenen Emotionen macht. Das heisst, wenn wir über Führung und Emotionen sprechen, hilft es zunächst einen Blick auf die Idee „Emotion“ als Ganzes zu werfen: Was ist eigentlich eine Emotion? Und was ist dann mit emotionalem Erleben gemeint? Wie definiert sich Emotionale Kompetenz? Gibt es sowas wie emotionale Führung? Wie kann man sich diesem komplexen Konstrukt im Arbeits- und Führungskontext, nähern, wenn man es in seinem Kern oft kaum greifen kann? Dieser Artikel bietet die Möglichkeit einer Annäherung.

Was sind Emotionen?

Einleitend ist folgendes Zitat so aufschlussreich wie erheiternd: „Jeder weiß, was eine Emotion ist, bis er um eine Definition gebeten wird.“ (Fehr/Russel 1984) Diese Aussage trifft es auf den Punkt: ein jeder hat zwar im wahrsten Sinne des Wortes ein Gefühl dafür, was eine Emotion ist, kann dieses Gefühl dann aber kaum in Worte fassen.

Eine Emotion ist ein komplexes Gebilde, das sich nicht eindeutig-linear beschreiben lässt. Sie ist ein komplexes Muster von Veränderungen, die innerhalb des menschlichen Körpers ablaufen. Sie lässt sich als eine Art Reaktion des Individuums und eine Form der Interaktion mit der Umwelt beschreiben. Emotionen liefern wichtige Informationen, was für einen Menschen relevant ist in seiner Existenz, was gerade um ihn herum passiert, was es mit ihm macht und was damit zu tun bzw. wie damit umzugehen ist.

Emotionen sind Antworten

Ein kleiner Vergleich: Wenn es regnet, dann ziehe ich im Idealfall einen Regenmantel an. Wenn mir warm wird, ziehe ich ggf. den Pullover oder die Jacke aus. Wenn die Sonne mich blendet, setze ich eine Sonnenbrille auf. Stellen wir uns vor, wir könnten Nässe, Wärme oder das Blenden der Sonne nicht wahrnehmen? Es würde uns in eine insgesamt unangenehme Situation bringen, weil wir uns vielleicht vollkommen durchnässt erkälten würden, uns dies aber nicht erklären könnten. Wir würden vielleicht vollkommen dehydriert kollabieren, weil wir bei 35 Grad immer noch in einer Daunenjacke rumlaufen würden. Oder unsere Augen würden Schaden nehmen, weil die Kraft der Sonne ihnen nicht gut tun würde.

Mit Emotionen bzw. mit ihrem Umgang ist es sehr ähnlich. Emotionen sind eine Form der internen Kommunikation – eine Art innere „Antwort“ auf das, was im Außen (oder auch im Innen) gerade passiert. Und Emotionen erfordern immer auch eine Art Anpassungsreaktion von uns, was uns oft jedoch nicht klar ist. Wir sind wütend oder traurig, stolz oder euphorisch, wir sind verletzt oder voll Scham. All‘ das sind Reaktionen auf das, was uns „begegnet“ – durch Menschen, Ereignisse, Orte, aber auch durch Erinnerungen oder Imaginationen.

Die Komponenten einer Emotion

Eine Emotion ist also ein mehrdimensionales Konstrukt. Sie besteht aus fünf Komponenten, die miteinander einhergehen und sich verschiedenartig verändern:
1. Kognition – Was denke ich?
2. Physiologie – Was regt sich?
3. Motivation – Was möchte ich?
4. Ausdruck – Was zeige ich?
5. Gefühl – Was fühle ich?
Erst das Zusammenspiel dieser fünf Komponenten bzw. deren „Auslenkung“ beschreibt eine Emotion. Die oft auf das „Was fühle ich?“ reduzierte Beschreibung einer Emotion ist daher also lediglich die Gefühlskomponente.

Auch wird mit „Emotionen“ häufig verbunden, dass ein Mensch weint oder „seinen Gefühlen freien Lauf lässt“. Das hat mitnichten automatisch etwas mit einer Emotion zu tun. Denn auch aus einer Stimmung heraus, die eben keine Form der inneren Reaktion ist, kann ein Mensch weinen. Emotionen sind weit mehr als gezeigte Gefühle. Sie sind elementare Variablen der menschlichen Existenz, die das individuelle Sein und das soziale Miteinander in seiner Art und Ausgestaltung grundlegend beeinflussen.

Was ist Emotionales Erleben?

Emotionen erzeugen Emotionales Erleben. Dieses Erleben beschreibt das Durchleben der sequenziellen bzw. synchronen Auslenkung der fünf so genannten Subsysteme einer Emotion und die Widerherstellung einer Balance. Eine Emotion hat also ein Anfang und ein Ende. Niemand ist (aus emotionaler Sicht betrachtet) dauerhaft traurig oder interessiert, wütend oder angeekelt. Emotionen laufen in bestimmten Phasen ab und werden durch unterschiedliche Trigger ausgelöst. Die Emotion Wut ist z.B. beschreibbar durch bestimmte Gedanken (Komponente 1), durch einen erhöhten Puls (Komponente 2), durch die Tendenz zu einer bestimmten Handlung (Komponente 3), durch einen spezifischen Gesichtsausdruck (Komponente 4 und eben auch durch ein bestimmtes inneres Gefühl (Komponente 5).

Dabei sind Emotionen immer als eine Reaktion zu verstehen. Wobei zu unterscheiden ist, ob das Individuum ohne Mitwirkung eine Emotion erlebt (wie z.B. bei einer Stellenstreichung) oder durch die eigene Mitwirkung (Teilnahme an einem Gewinnspiel). Oder ob eine emotionserzeugende Situation sogar bewusst herbeigeführt wurde (Besuch einer Comedy Show).

Die Anzahl von Emotionen und emotionsähnlichen Phänomen ist groß. Die Wissenschaft hat so genannte Basisemotionen identifizieren können, die sich klar voneinander abgrenzen lassen. Diese sind:
▪ Interesse/Erregung
▪ Freude
▪ Überraschung
▪ Kummer/Schmerz
▪ Zorn/Wut
▪ Ekel
▪ Geringschätzung/Verachtung
▪ Furcht/Entsetzen/Angst
▪ Scham

Sie alle sind in ihrer Struktur einzigartig und klar abgrenzbar, eindeutig identifizierbar und das sogar kulturübergreifend. So ist der Gesichtsausdruck für Ekel, Freude oder Interesse etwa über alle Völker hinweg identisch. Das gilt zum Beispiel auch indigene Stämme, die keinen Kontakt zur Außenwelt haben.

Wann treten Emotionen auf?

Wodurch entstehen sie bzw. wie werden sie erzeugt? Emotionen als eine Reaktion auf die eigene Umwelt treten in erster Linie im sozialen Kontext auf,. Deswegen sind sie auch und gerade in der Arbeitswelt und im Rahmen von Führung von elementarer Bedeutung. Es kommt zu einem verbalen Angriff, einem Lob, einer Zurückweisung, einem Konflikt. Alle diese Situationen generieren Emotionales Erleben. Letztlich können wir Emotionen aber auch selbst ganz leicht herbeiführen, z.B. motivational, indem wir einen Geruch oder Geschmack erzeugen.

Kennst Du noch den Augenblick, wenn Du als Kind Dein Leibgericht gegessen hast oder ausnahmsweise zu McDonald’s durftest? Erinnerst Du den „Geruch von Weihnachten“, von ausgegangenen Kerzen, Lebkuchen und Keksen? Manch einer wird allein beim bloßen Betreten einer Zahnarztpraxis eine enorme emotionale Reaktion erleben. Allein der merkwürdige Geruch von Anästhetikum löst bereits Schmerz und Leid aus. Ein anderer wird bei einem Bummel durch die Stadt für einen Moment total durcheinander geworfen, wenn er plötzlich auf einer Rolltreppe den Parfümgeruch einer verflossenen Liebe erhascht.

Wir können uns aber auch auf kognitiver Ebene ein Emotionales Erleben herbeiführen: indem wir uns einen lustigen Film anschauen oder einen bewegenden Brief lesen, ein melancholisches Lied hören oder einen mitreißenden Artikel lesen. Und auch ganz subtil lässt sich Emotionales Erleben erzeugen, indem man eine bestimmte Körperhaltung einnimmt oder eine bestimmte Bewegung ausführt (Facial Feedback Hypothese).

Menschen, die mit einem Bleistift im Mund zwei Punkte auf einem Blatt Papier miteinander verbinden sollten und dabei den Stift zwischen den Zähnen hielten – und damit quasi ein Lächeln simulierten – stuften einen Cartoon im Nachgang z.B. deutlich witziger ein als jene, die den Stift zwischen den Lippen hielten – und mit diesen eine „O“ formten. Gleiches gilt für Kopfhaltungen, Schulterstellung und ähnliches, wie zum Beispiel „Power Posing“.

Was macht Emotionales Erleben so einzigartig?

Interessant ist die individuelle Fühlbarkeitsschwelle, die in einem jeden von uns festgelegt und gleichzeitig veränderbar ist. Sie hängt mit der so genannten individuellen Realitätskonstruktion zusammen, die wiederrum im Rahmen unserer Sozialisation „eingespurt“ wurde. „Ein Indianer kennt keinen Schmerz“: der berüchtigte Satz, der gerade kleine Jungen davon abhalten sollte zu weinen. Was jedoch passierte: die Emotion und insbesondere die Gefühlskomponente sollte unterdrückt werden. Manchmal führte das sogar zum zweifelhaften Erfolg, weil wir „lernten“, wann wir uns wie zu verhalten und zu fühlen hatten und wann wir eben nicht weinen durften. Dass die anderen Komponenten der Emotion natürlich trotzdem abliefen und dabei häufig einfach ignoriert wurden, wird dabei außer Acht gelassen.

Ein jeder von uns ist durch angeleitetes bzw. gebahntes emotionales Erleben in seiner Identität geformt worden. Wir haben eine eigene Realität konstruiert, in der bestimmte Dinge eine Bedeutung haben bzw. haben sollten. Andere Dinge durften (vermeintlich) keine emotionale Reaktion erzeugen. Diese Fühlbarkeitsschwelle von Emotionen ist verschiebbar, wenn man sich selbst die Erlaubnis gibt, mit ihr zu arbeiten. So wie man nach einem längeren Verzicht von Zucker oder Geschmacksverstärkern ein anderes Gespür für natürliche Zutaten entwickelt. So entsteht auch ein anderes Bewusstsein für Emotionales Erleben, wenn man sich diesem Thema öffnet.

Erleben versus Realisieren

Ein jeder kennt das, dass man eine emotionale Reaktion erst dann erlebt, wenn ein anderer einen darauf aufmerksam macht. Plötzlich spürt man Wut, Verletzung und Enttäuschung, wenn einem bewusst wird, was „wirklich“ passiert ist. „Du bist da aber schon ganz schön vorgeführt worden gerade.“ Diese nachgelagerte Form der Bewusstseinsbildung (Post-hoc-Realisation) hat ihre Ursache oft in Formen von Trance-ähnlichen Zuständen. Dabei handelt es sich um eine übermäßige Assoziation mit dem Kontext, die erst durch das Verlassen der Erlebensebene und das Einnehmen der Beobachterebene aufgelöst werden können.

Das Erleben und Erfühlen kann sich aber auch grundsätzlich entkoppeln. Das zeigt sich dann darin, dass Erfühltem manchmal scheinbar kein konkretes Erleben zugeordnet werden kann. Konkret durchlebt man eine Emotion und kann sich nicht erklären wieso. Dabei ist der Ansatz simpel wie wenig hilfreich gleichermaßen: ähnliche Muster werden vom Körper mit ähnlichen Reaktionen „beantwortet“ (Mustererkennungsfähigkeit). Es braucht also manchmal nur eine einigermaßen ähnliche, vielleicht sogar deutlich abgeschwächte Situation, die uns wütend, traurig oder enttäuscht werden lässt. Das bereits erfahrene Emotionale Erleben wird erneut „down-geloaded“, obwohl diese Reaktion eigentlich nicht angemessen, weil übertrieben wäre. Quasi eine vom Körper gesendete Art Emotionaler Fehlalarm. (Lies mehr darüber im Artikel über Embodiment.)

Welche Funktion hat Emotionales Erleben?

Wird man bezüglich der funktionalen Betrachtung von Emotionen und Emotionalem Erleben etwas exakter, dann kann man sagen, dass die zentrale Aufgabe von Emotionen eine Form der Organisation ist. Sie fokussieren unsere Aufmerksamkeit, liefern Hinweise im Hinblick auf unseren gegenwärtigen bzw. zukünftigen Zustand in Bezug auf dessen Umwelt. Sie bereiten Teile unseres Organismus auf individuelle Reaktionen vor und ermöglichen im Rahmen sozialer Interaktion das gelingende Miteinander.

Emotionen stellen also eine adäquate Antwort unseres Systems auf die erlebte Realität bereit. Sie motivieren uns etwas Bestimmtes zu tun. Wenn wir wütend oder verletzt sind, dann wollen wir zum Beispiel streiten, uns verteidigen oder etwas klar stellen. Die Emotion bildet somit eine motivationale Grundlage für ein konkretes Verhalten. Gleichzeitig legt die Emotion auch die Struktur und Ausgestaltung unseres angestrebten Verhaltens fest.

Die Emotion, ihre Intensität und auch die Fähigkeit, mit ihr umzugehen determinieren, wie wir uns in der gewählten Verhaltensvariante bewegen können. Wir wollen vielleicht zeigen, welche Fähigkeiten in uns stecken. Wir wollen uns und das, was wir können, präsentieren und nehmen an einem Gedichtwettbewerb teil. Konnten wir das Gedicht aber zuhause noch fehlerfrei aufsagen, führt plötzlich die Tatsache, dass das Aufsagen vor 300 Leuten auf einer Bühne stehend stattfindet, dazu, dass ich aufgeregt bin. Ich habe vielleicht Zweifel an meiner Fähigkeit. Plötzlich komme ich ins Stocken. Meine kognitive Fähigkeit wird schlechter in Abhängigkeit davon, wie sehr ich die aufkommende Emotion kanalisieren kann. Hier deutet sich etwas an, das wir Emotionale Kompetenz nennen.

Emotionen bilden also eine entsprechende Handlungsgrundlage – im obigen Fall eine vielleicht eher limitierende. Während eine positive Emotion (z.B. Euphorie) eher ressourcenaktivierend wirkt, so führen negative Emotionen (Zweifel, Unsicherheit, Unbehagen) eher zu einem ressourcenlimitierenden Ergebnis.

Wie durch Emotionen Haltungen entstehen

Im Rahmen der individuellen Realitätskonstruktion haben wir auf kurze Sicht kaum Einfluss darauf, wie und in welchem Umfang wir zu welchem Anlass eine Emotion durchleben. „Jetzt stell‘ Dich aber bitte nicht so an.“ ist daher auch eine nett gemeinte, aber eine gleichzeitig wenig zieldienliche Anmerkung.

Denn Sinn und Bedeutung eines Erlebnisses bestimmt immer jeder Erlebende entlang seiner Realitätskonstruktion selbst. Das kann in Gruppen- und Teamkontexten zu einer großen Herausforderung (für eine Führungskraft) werden. Denn wiederholtes Emotionales Erleben spurt neben affektivem Verhalten mittel- und langfristig auch Haltungen und Überzeugungen ein und prägt damit den Organisationsalltag unter Umständen ganz erheblich.

Nehmen wir den Fall, dass mir beispielsweise alljährlich eine Beförderung in Aussicht gestellt und dass diese alljährlich aus immer wieder neuen Gründen zurückgezogen wird. Beim ersten Mal stellt sich vielleicht noch das bloße Gefühl von Traurigkeit, Wut oder Enttäuschung ein. Bei ausreichender „Wiederholung“ dann wird aus dem Affekt eine Haltung („Wird eh wieder nix!“) oder gar eine Überzeugung („Leistung lohnt sich in diesem Laden nicht.“).

Emotionen sind ansteckend

Das hat dann fatale Folgen – sowohl für das Individuum selbst durch die Verkleinerung des wahrgenommen Wachstumsraumes als auch für sein Umfeld – dank Synchronisationseffekt: Emotionen können sich in sozialen Kontexten nämlich „übertragen“. Man spricht von so genannter Emotionaler Ansteckung. Die Menschen eines Systems müssen dazu nicht einmal in Kontakt miteinander sein. Ihre Emotionale Frequenz gleicht sich an – egal ob wir es mit Krankenschwestern, Entwicklungsingenieuren oder Wählern zu tun haben. Ähnliche Realitätskonstruktionen, die bei einigermaßen homogenen Gruppen zu einem gewissen Grad gegeben sind, führen zu ähnlichem Emotionalen Erleben. Dies passiert sogar wenn die Menschen gar nicht miteinander sprechen, wie zum Beispiel Krankenschwestern im Schichtdienst.

Ereignisse in Form von Veränderungen in der Systemumwelt werden dann in ähnlicher Weise emotional erlebt und interpretiert. Hierzu braucht es nur indirekte Kontaktpunkte, so dass in einem Team plötzlich „die Stimmung kippt“, in einem Projekt plötzlich der große Durchbruch möglich scheint oder in einer Mannschaft plötzlich eine Vision als verschüttete Überzeugung re-animiert wird.

Die Rolle von Emotionen in einer Organisation

An folgendem Schaubild lässt sich Emotionales Erleben in einer Organisation gut verdeutlichen:

In einer Organisation erzeugen sowohl die Ereignisse am Arbeitsplatz, wie Meetings, Kundengespräche, Workshops usw., umfänglich Emotionales Erleben ebenso wie die Ausgestaltung der Umgebung (Großraum, Einzelbüro, Diskretion usw.). Ob und in welcher Weise Menschen dann Emotionen erleben, hängt neben deren Intensität insbesondere davon ab, welche Emotionale Kompetenz sie besitzen. Denn diese Kompetenz determiniert direkt wie indirekt das aus dem Emotionalen Erleben hervorgehende affektive Verhalten, die entstehenden Haltungen und auch die sich ergebenden Überzeugungen.

Was versteht man unter Emotionaler Kompetenz?

Die Fähigkeit, die eigenen Emotionen (vollumfänglich) zu erfassen und entlang der Auslenkung der fünf Subsysteme zu kanalisieren, wird als Emotionale Kompetenz beschrieben. Das bedeutet, dass wir Wirkmechanismen und Kausalbeziehungen kennen, uns Fühlbarkeitsschwellen bewusst sind und um die eigene Realitätskonstruktion wissen.

Ein emotional kompetentes Individuum kann Emotionales Erleben sehr genau deuten und zwischen einzelnen Emotionen differenzieren. „Don’t mix love with happiness!“ möchte man Menschen zurufen, die aus einer Euphorie heraus ihre Liebe zu einer Person bekunden, jedoch einfach nur froh, dankbar oder glücklich sind, weil sie im Job (durch eine Beförderung etwa) Anerkennung erfahren haben.

Letztlich ist emotionale Kompetenz die Fähigkeit, das Zusammenspiel von Stimulus, Organismus und Reaktion (langfristig) aktiv zu gestalten. (Larsen/Diener/Lucas (2002)

Sie ist somit ein fortwährender Prozess, der im Rahmen der Ich-Werdung integraler Bestandteil des eigenen Lebens ist.

Ein jeder Mensch definiert für sich im Rahmen der Sozialisation den Umgang mit Abhängigkeit, Unwirksamkeit, Anerkennung, Ablehnung, Verlust und Zuwendung. Er nutzt das Emotionale Erleben aus diesem Umgang heraus, um Sichtweisen, Haltungen und Überzeugungen anzulegen, die ein leichteres Navigieren im Leben ermöglichen. Emotionale Kompetenz bedeutet dann, dass die unbewusst vollzogenen Bahnungen hinterfragt und ggf. neu gelegt werden. Neue Bahnen erzeugen dann neues Emotionales Erleben und damit eine neue (temporäre) Realitätskonstruktion.

Was bedeutet Emotionale Führung?

Emotionale Führung beschreibt die Integration der gewonnen Erkenntnisse im Kontext von „Führen und geführt werden vor dem Hintergrund ökonomischer und betriebswirtschaftlicher Zwänge und Notwendigkeiten. Sie umfasst kurz gesagt das Wissen und die sozial wünschenswerte Nutzbarmachung von Kausalzusammenhängen und Wirkmechanismen, Realitätskonstruktionen und Fühlbarkeitsschwellen, Synchronisationseffekten und Bewusstseinsbeschleunigern.
Paradoxer Weise führen viele Führungskräfte in der Annahme, es handelt sich bei Emotionaler Führung um eine Form schematisierter Erkenntnisse aus den Konstrukten „Emotionen“ und „Emotionales Erleben“.

Oder anders ausgedrückt: sie gehen davon aus, emotional führen zu können, ohne sich mit dem Konstrukt bei sich selbst je beschäftigt zu haben. Für eine kurze Phase mag das auch funktionieren, weil innerhalb dynamischer Systeme immer auch stabile Phasen sozialer Interaktion ablaufen, in denen sehr einfache Interventionen das gelingende Miteinander ermöglichen. Irgendwann aber sind Anpassungen in der Struktur, im Denken, im Handeln oder hinsichtlich anderer Parameter erforderlich und spätestens dann spielt das Emotionale Erleben der Individuen eine entscheidende Rolle. Denn wir erinnern uns: Emotionen bilden u.a. ihre Motivations- und Handlungsgrundlage.

Letztlich erfordert Emotionale Führung also zunächst ein hohes Maß an Emotionaler Kompetenz bei der Führungskraft selbst, quasi eine Form der Emotionalen Selbstklärung. Nur so ist sichergestellt, dass sie dauerhaft aus ihrer Mitte heraus agieren und dabei souverän bleiben kann. In ihrer Rolle als Führungskraft stößt sie dann im Teamkontext auf ein mehr oder weniger hohes Maß an Heterogenität, was Realitätskonstruktionen, Fühlbarkeitsschwellen, Auslösemechanismen und Deutungsmuster angeht.

Es geht dann weniger darum, dieser Heterogenität gerecht zu werden, sondern diese vielmehr im Führungsverhalten zu berücksichtigen. Resonanzen können nämlich nur dann entstehen, wenn das Gespür für so genannte Teammikrostrukturen vorhanden ist, ansonsten endet der Versuch von Resonanz in der Reaktanz.

Emotional kompetent führen

Mit Schönfärberei oder Laissez-faire hat Emotionale Führung somit wenig zu tun. Denn eine Führungskraft, die betont, dass Mitarbeiter bei ihr auch weinen dürfen, führt ebenso wenig emotional wie jene, die keine klaren (emotionalen) Strukturen vorgibt. Wie ein Pianist sein Instrument und ein Rennfahrer seinen Wagen kennt, so kennt eine Führungskraft sich selbst und seine innere Struktur. Sie hat ein Bewusstsein für ihr Team, ist sich übergreifender Wertesysteme und Bedürfnisstrukturen, Haltungen, Sichtweisen und Glaubensgrundsätze bewusst.

Sie wirkt mit diesem Wissen positiv auf das Team als Ganzes und den Mitarbeiter als Individuum ein. Emotionale Führung nutzt das vorhandene Wissen, damit Realitätskonstruktionen neu gebahnt und Fühlbarkeitsschwellen re-kalibriert werden können. Die Möglichkeit wird zugelassen, dass es aus der eigenen pro-sozialen Haltung heraus zu übergreifenden Synchronisationseffekten bei den geführten Mitarbeitern kommt.

Mehr zum Umgang mit dem Thema Emotionen in Führungs- und Selbstführungssituationen erfahrt in ihren unserer Lernreise Seven Summits Journey.

Zusätzliche Literatur

• Urban, Fabian York (2008) Emotionen und Führung – Theoretische Grundlagen, empirische Befunde und praktische Konsequenzen, Gabler Edition Wissenschaft
• Larsen, R./Diener, E./Lucas, R. (2002): Emotion. Models, Measures, and Individual Differ- ences. In: Lord, R./Klimoski, R./Kanfer, R. (Hrsg.): Emotions in the Workplace. San Francisco, S. 64-106.
• Fehr, B. /Russell, J. (1984): Concept of Emotion Viewed from a Prototype Perspective. In: Journal of Experimental Psychology: General 113 (3), S. 464-486.
• Scherer, K. (1990): Theorien und aktuelle Probleme der Emotionspsychologie. In: Scherer, K. (Hrsg.): Psychologie der Emotion. Enzyklopädie der Psychologie. Themenbereich C, Serie IV, Band 3. Göttingen u.a. S. 1-38.
• Ashkanasy, N./Daus, C. (2002): Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers. In: Academy of Management Executive 16 (1), S. 76-86.

Das fernöstliche Aikido-Prinzip in der Führung

Aikido wurde vom Begründer Morihei Ueshiba in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts aus zahlreichen alten Kampfkünsten entwickelt. Die Techniken zielen dabei nicht (mehr) auf die Vernichtung des Angreifers hin, sondern nehmen die Angriffsenergie auf und leiten sie friedvoll um. Morihei Ueshiba lehrte seinen Schülern dabei sowohl philosophisch als auch physisch sich mit der Kraft eines Angriffs zu harmonisieren. So wird der Angreifer immobilisiert – ohne aber Schaden zu verursachen oder zuzulassen. Er vermittelte mit dem Aikido eine Philosophie, die die Selbstentwicklung der Menschen und die Zusammenarbeit untereinander förderte. Aikido hält eine Reihe von körperlich erfahrbaren Metaphern bereit für die Anwendung von östlichen Prinzipien auf die Gestaltung unserer sozialen Beziehungen. Und damit auch auf den Führungsprozess.

Aikido als Meta-Fähigkeit

Aikido ist meine Grundmelodie. Ich habe als neunjähriges, viel zu klein geratenes Mädchen mit Aikido begonnen und es seither betrieben. Es hat mich durch meine Kindheit, durch die turbulenten Teenagerjahre, das Erwachsenwerden, meine Jahre im Ausland und viele Veränderungen begleitet. Wahrscheinlich gibt es nichts, dass so konstant an meiner Seite war, wie diese japanische Verteidigungskunst. Und mit ihr die Menschen, mit denen ich trainieren und von denen ich lernen durfte und bis heute darf. Sie haben grundlegend mitgestaltet, wie ich die Welt und die Menschen in ihr sehe und verstehe. Mit diesem Artikel möchte ich deshalb versuchen, die Verbindung herzuleiten, die ich zwischen der Philosophie des Aikido und dem Thema Führung sehe.

Für mich hält Aikido eine Reihe von körperlich erfahrbaren Metaphern bereit für die Anwendung von fernöstlichen Prinzipien auf unsere sozialen Beziehungen. Und damit auch auf den Führungsprozess. Damit meine ich, dass das Ausüben von Aikido eine körperlich erlebbare Erfahrung von philosophischen Prinzipien anbietet. Diese kann ich zwar naturgemäß in diesem Text nicht physisch vermitteln, aber wenigstens kognitiv zugänglich machen. Neben den kognitiven Erkenntnissen und Inspirationen hoffe ich mit diesem Beitrag zugleich ein warmherziges Plädoyer für das Ausprobieren, Trainieren und Erlernen östlicher Bewegungskünste zu liefern.

Ich werde im Folgenden „mein“ Aikido aufzeigen, wie ich es in 25 Jahren Aikidotraining begreifen gelernt habe. In den drei sehr unterschiedlichen Varianten Tendoryu mit Shimizu Sensei, Aikikai mit Asai Sensei & Iwama mit Saito Sensei. Ich lade euch daher ein, beim Lesen nicht nach den Andersartigkeiten, sondern vor allem nach den Parallelen zu eurem eigenen Verständnis Ausschau zu halten.

Harmonie statt Antagonie

„Einen Gegner zu verletzten bedeutet sich selbst zu verletzten.“ (Morihei Ueshiba)

Wir Europäer neigen dazu, die „fernöstliche“ Perspektive auf das Leben, oder auch wie in diesem Falle auf Führung, zwar sehr inspirierend aber zumeist wenig praktisch zu finden. Weil es hier in unseren westlichen Gefilden nicht anwendbar scheint und weil wir halt anders ticken. Das tun wir auch – wie die folgenden einfachen Beispiele aufzeigen. In der westlichen Hemisphäre lernen wir zum Beispiel früh in unseren beruflichen Karrieren, in Teamkontexten den „Advocatus Diaboli“ zu spielen oder in Projekten „den Prozess zu challengen“. Beides enthält eine konfrontative, antagonistische Konnotation, die wir in unseren westlichen Denkweisen als belebend und konstruktiv empfinden. Die uns vermittelten fernöstliche Ansätze hingegen betonen immer die Harmonie und verlangen von uns, nicht gegen sondern mit der Energie eines Prozesses zu gehen und mit ihr zu harmonieren.

Diese Vorgehensweise fällt uns „im Westen“ nicht besonders leicht, wie zum Beispiel unsere Maxime des schnellen Handelns verdeutlicht. Unser verkürztes „Auf die Plätze, los!“ – ganz ohne „Fertig!“. Und am liebsten in turbulenten Zeiten gleich nur „Los!“. Während im westlichen Denken diese starke Tendenz zum schnellen Handeln besteht, würde man wohl das östliche Denken am ehesten beschreiben mit: „Auf die Plätze, Fertig, Fertig, Fertig… Fertig, Los!“.

Die Herausforderung dabei ist, dass aus unserer eher konfrontativen Herangehensweise in der Gestaltung sozialer Interaktion oft ein Szenario der latenten gegenseitigen Angriffe resultiert. Dabei sind unsere instinktiven menschlichen Reaktionen auf Bedrohungen zumeist entweder das „Erstarren vor Angst“ oder das „Angriff die beste Verteidigung“-Prinzip (= fight, flight or freeze). Erstarren ist gefährlich für das Selbst, weil es sich nicht schützen kann. Während der Angriff stark eskalierend ist und so ebenfalls das Risiko eines Schadens für uns selbst und das Gegenüber erhöht.

Was uns Aikido vermitteln kann

„Der Weg des Kriegers besteht darin Harmonie herzustellen.“ (Morihei Ueshiba)

Wir alle kennen das: Immer, wenn wir in persönlichen oder geschäftlichen Beziehungen versuchen, Meinungsverschiedenheiten mit einer Gewinn-versus-Verlust-Mentalität zu lösen, wird jemand verletzt. Oder er wird frustriert und wahrscheinlich auf eine Retourkutsche aus sein. Diese oft gemachte Erfahrung bildet keine solide Grundlage für eine positive soziale Interaktion. Wurde so eine Spirale erst einmal gestartet, ist sie schwer zu durchbrechen.

In den fernöstlichen Kulturen hingegen werden Meinungsverschiedenheiten mit einer Harmonieherstellenden Win-Win-Haltung angegangen. Es geht darum Wege zu finden, die beiden Parteien ermöglichen, das zu erlangen, was sie wollen. Die Win-Win-Perspektive wird zwar auch im Westen seit Jahrzehnten gelehrt, und viele Menschen verstehen das Konzept zwar auf mentaler Ebene, uns fehlt jedoch die Übung. Oft können wir uns für unseren konkreten Fall eine solche ehrliche Win-Win-Situation nicht vorstellen und deswegen auch nicht wirklich auf harmonische Weise erschaffen.

Da wo man Konfrontation und Herausforderung als westliche Denkweisen bezeichnen würde und Harmonisierung und Verschmelzung die fernöstlichen Denkweisen repräsentieren, vermittelt Aikido in meinen Augen ganz physisch erfahrbar andere Wege, um soziale Interaktion auf neue, für uns Europäer zunächst kontraintuitive Weise zu gestalten. Es lohnt sich in fernöstlichen, philosophie-getragenen Bewegungskünsten neue Impulse zu holen, wenn wir den Veränderungen unserer Zeit gerechter werden wollen und ins Stocken geratene Prozesse (ob Projekte, soziale Beziehungen, Veränderungen oder Teams) wieder ins Laufen bringen wollen. Und dafür müssen wir nicht mal unsere eigenen erprobten Sichtweisen über Bord werfen. Dazu später mehr.

Herkunft: Die geheime Kampfkunst der Samurai

„Aikido ist nicht nur eine Kampfkunst. Es ist auch eine Kunst, die den Frieden fördert.“ (Morihei Ueshiba)

Aikido wurde vom Begründer Morihei Ueshiba (1883 – 1969) in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts aus zahlreichen alten Kampfkünsten entwickelt. Aus Kampf- und Schwerttechniken der Samurai, Fallübungen ähnlich denen des Judo, Hebeltechniken und Würfe, ähnlich denen des Jiu-Jitsu und auch Elemente des Kampfes mit Lanze und Bajonett. Es entstand in einer Zeit, zu der in Japan Krieg herrschte. Es einfachen Leuten und Bauern verboten war Waffen zu besitzen. In dieser Zeit konnte man sich bestenfalls mit den bloßen Händen verteidigen. Die eigentlichen Wurzeln des Aikido liegen allerdings im jahrhundertealten Daito-Ryu-Aiki-Jujutsu der Samurai. Das Daito-Ryu war jahrhundertelang geheim und wurde selbst innerhalb der Samurai-Clans nur an höchste Mitglieder weitergegeben.

Ziel: Zu lernen wie man überlebt

„Ich unterrichte euch nicht eine Kampfkunsttechnik, ich unterrichte euch Gewaltlosigkeit.“ (Morihei Ueshiba)

Aikido ist zwar schon lange keine Schlachtfeld-Kampfkunst mehr, aber das Ziel des Trainings ist immer noch das Gleiche: zu lernen wie man überlebt. Die Techniken zielen dabei nicht (mehr) auf die Vernichtung des Angreifers ab, sondern nehmen die Angriffsenergie auf und leiten sie um, so dass sie sich schliesslich gegen den Angreifer selbst richtet, indem er aus dem Gleichgewicht gerät und als logische Konsequenz zu Boden geht. Darin liegt ein sehr wichtiges Element des Aikido verborgen: die Auflösung der Verliererrolle der unterlegenen Partei, um Vergeltung hinfällig zu machen. Indem er durch seine innere Einstellung Gnade walten lässt, macht der Aikidoka eine Lösung des Konflikts möglich. Der Angreifer kann zur Erkenntnis gelangen, dass ihm das Geschenk des Überlebens zuteil geworden ist und jeglicher weitere Angriff nutzlos ist.

Aikido-Techniken: Das Innen durch das Außen trainieren

„Wenn man sich bewegt, werden Techniken geboren“ (Morihei Ueshiba)

Aikido besteht zum Einen aus sogenannten „inneren Formen“, den philosophischen Prinzipien wie Ki, Aiki, Kokyū, Hara, Zanshin, die ich im Folgenden noch erkläre. Bekannter sind natürlich seine äußeren Formen, den Übungsabläufen, den sogenannten Techniken. Erst beide – die inneren und die äußeren – Formen zusammen bilden Aikido. Im Aikido-Training dienen die äußeren Formen (also die Übungstechniken) als Mittel, um die inneren Formen (also die philosophischen Prinzipien) zu erfahren, zu lernen und auszubilden. Es gibt waffenlose Techniken und Techniken mit Schwert oder Stock.

Die große Vielfalt der Aikidobewegungen basiert eigentlich auf wenigen Grundtechniken: es gibt fünf Haltetechniken und acht Wurftechniken. Diese können in jeweils (mindestens) zwei verschiedenen Formen ausgeführt. Und sie können mit ca. 30 kodifizierten Angriffsformen verbunden werden. Sie sind alle frei miteinander kombinierbar. Je fortgeschrittener der Aikidoka um so freier werden seine Techniken – oder wie Ueshiba Morihei sagte: „Wenn man sich bewegt, werden Techniken geboren“. (Damit es an dieser Stelle nicht so abstrakt bleibt, empfehle ich dieses Video einer Aikidovorführung in Slow-Motion anzuschauen.)

Eine Investition in die Entwicklung des Selbst

„Trete durch die Form ein, und trete aus der Form heraus.“ (Altes japanisches Sprichwort)

Das typische Aikidotraining besteht hauptsächlich aus dem sogenannten Kata-Geiko, dem Üben der äußeren Formen. Die Rollen von Angreifer und Verteidiger sind hierbei vorab festgelegt. Auch die Art des Angriffs und die Verteidigung sind im Training zunächst vorgegeben werden. Als fortgeschrittener Aikidoka beginnt man aber, sich von der vorgegebenen Form zu lösen; im freien Üben sind Angriff und Verteidigung schließlich nicht mehr vorgeschrieben. Später kann können Aikidokas die Rollenaufteilung in Verteidiger (Uke) und Angreifer (Nage) gemeinsam überwinden. Es folgt damit dem japanischen Sprichwort: „Trete durch die Form ein, und trete aus der Form heraus.“ Das heißt, der Aikidoka beginnt, zunächst die sehr starren Formen sehr penibel auszuführen (= durch die Form eintreten) aber schließlich in den eigenen Bewegungen frei zu werden. Er wird nicht mehr über den einzelnen Schritt nachdenken.

Die Prinzipien der Bewegungsabläufe haben sich in seinem Muskelgedächtnis und schliesslich im Unterbewusstsein festigen können. Je besser er die Technik in sich verkörpert hat, um so fließender und der Situation angemessener kann er sie ausführen (= aus der Form heraustreten). Das regelmäßige Trainieren fördert durch die komplexen Bewegungsabläufe die Koordination, sowie die Konzentration und das innere Empfinden. Das führt zu einer ganz besonders bewussten Verschmelzung von Geist und Körper.

Philosophie: Der Weg der Harmonie mit der Energie des Universums

„Wenn du angegriffen wirst, schließe deinen Gegner ins Herz.“ (Morihei Ueshiba)

Der Begriff Aikido besteht aus diesen drei Silben: Ai 合 = Harmonie, Ki 氣 = Lebensenergie, Do 道 = Lebensweg. Wobei diese Übersetzungen nicht eindeutig sind und eine direkte Zusammensetzung der Worte (wie hier in der Überschrift) eigentlich nicht zielführend ist. Ein Satz wie „Aikido ist der Weg, wie wir uns in Harmonie mit der Lebensenergie verbinden, die jeder Sache innewohnt“ beschreibt es wohl eher. Es lässt sich ein Leben lang über die Philosophie von Aikido lernen und sinnieren. Nichts davon wäre jemals abschließend. Im Folgenden möchte ich mal zwei (der vielen) Prinzipien von Aikido genauer vorstellen, die ebenfalls in vielen anderen asiatischen Kampfkünsten und Bewegungskünsten vorkommen: Zanshin und Ki.

Das Prinzip Zanshin: der ausbalancierte Geist

„Wahres Budo dient jedoch nicht einfach dazu, den Gegner zu zerstören. Es ist viel besser, einen Angreifer geistig zu besiegen, so dass er seinen Angriff gerne aufgibt.“ (Ueshiba Morihei)

Zanshin ist ein Konzept, dass in vielen verschiedenen japanischen Kampfkünsten zur Anwendung kommt. Es beschreibt einen körperlichen ebenso wie geistigen Zustand erhöhter Wachsamkeit, Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und Konzentration. Dabei bezieht es sich – wie alles im Aikido – auf den ganzen Menschen. Das getrennte Betrachten von Körper und Geist ist dem fernöstlichen Denken fremd. Äußerlich zeigt sich Zanshin durch korrekte Haltung, Blickkontrolle, und der korrekte Abstand zum Gegner. Die inneren Aspekte von Zanshin sind Harmonie und Absichtslosigkeit.

Ich finde, Zanshin lässt sich zum Beispiel deutlich bei Speerwerfern beobachten: nach dem Abwurf bleiben sie mit ihrer gesamten mentalen und körperlichen Energie bei dem fliegenden Speer, bis er fest in der Erde steckt. Für den Aikidoka fühlt sich das ganz ähnlich an: er bleibt mit seiner Energie ganz in der Situation mit dem Gegner verbunden. Das bedeutet unter anderem ganz praktisch, dass er seine Angreifer vor unnötigem Schaden zu schützen hat. Nur so können Angreifer als auch Verteidiger aus ihrer Begegnung eine Lehre ziehen. Sie können den Kampf als weisere, friedvollere Menschen verlassen.

Zanshin gilt daher nicht nur in der direkten Kampfsituation, sondern besonders nach einem erfolgreichen Angriff. Der Werfende hält zum Beispiel bei einem Wurf den einen Arm des Fallenden so, dass dieser sicher landen kann und sein Kopf nicht auf den Boden schlägt. Oder der Angreifer wird weich zu Boden geführt und dort in einem kraftvollen Hebel festgehalten. In dieser Haltung bewacht und kontrolliert der Verteidiger den Angreifer so lange, bis keine Bedrohung mehr von ihm ausgeht. Mit kraftvollem Zanshin kann man den Angreifer sogar davon abschrecken, seinen Angriff überhaupt auszuführen oder zu erneuern.

Das Prinzip Ki: die Lebensenergie, die allen Dingen innewohnt

„Das Geheimnis von Aikido liegt nicht darin, wie du deine Füße bewegst, sondern wie du deinen Geist bewegst.“ (Morihei Ueshiba)

Ki versucht Ähnliches zu beschreiben wie das Chinesische Qi oder Chi oder das indische Prana und meint damit so etwas wie „Lebensenergie“. Gemeint ist die Kombination der eigenen geistigen und körperlichen Energie. Nach Auffassung vieler östlicher Kulturen wohnt Ki allem inne, was existiert und geschieht. In einer sich ständig verändernden Wirklichkeit stellt das Ki die einzig konstante Größe dar. Ki darf allerdings nicht als eine stehende, sondern muss als eine fließende Energie begriffen werden. Wer sein Ki und den Fluss seines Ki durch den eigenen Körper durch Entspannung und Anspannung, Bewegung und Ruhe kultiviert, tritt in einen kraftvollen Prozess ein. Der verbindet eine Reihe von körperlichen und geistigen Fähigkeiten bewusst miteinander. Er ist anschließend in der Lage, mentale oder körperliche Herausforderungen zu meistern, die er mit nur einer der beiden Energien niemals im Stande wäre zu tun.

In Japan wird Ki aber auch ganz konventionell in zahlreichen japanischen Ausdrücken verwendet, um „Aufmerksamkeit“, „Energie“ oder „Herz“ auszudrücken. Es gibt zum Beispiel einen Ausdruck, der wörtlich mit „Bitte wende dein Ki an“ übersetzet werden kann: Das ist gleichbedeutend mit „Sei vorsichtig“. Im Aikidotraining erlebt man Ki als die fließende, mentale Steuerung der Körperkraft auf eine besondere Weise, die viel Stärke aber keine Spannung in der Muskulatur erzeugt. Dazu komme ich gleich nochmal zurück.

Die physischen Metaphern des Aikido

„Das einzige was es zu bekämpfen gibt, ist der nach Kampf strebende Geist in uns.“ (Morihei Ueshiba)

Folgende vier Grundlagen des Aikido lassen sich als Metaphern versinnbildlichen und somit auf andere Bereiche des Lebens übertragen: Zentrierung, Energie im Fluss halten, die Energie einer Situation spüren und die Verbindung von Energie.

1. Sich zentrieren

Aikido und viele Kampfkünste lehren, in sich zentriert zu sein. Mit dem Zentrum ist der innere sowohl mentale als auch physische Schwerpunkt gemeint. Körper und Seele werden auch hier nicht getrennt betrachtet. Wenn man gedanklich verwirrt wird oder emotional unruhig, verliert man die Verbindung zum mentalen Zentrum. Damit verliert man den Kontakt auch zum körperlichen Zentrum. Man kommt aus dem Gleichgewicht. Es wird schwer, mit wichtigen emotionalen oder äußerlich bedrohlichen Ereignissen gelassen umzugehen. Die Bedeutung des „Sich-Zentrierens“ basiert auf der Annahme, dass der Ausgang einer Situation entscheidend von ihrem Beginn abhängt.

Das Zentrieren, also das sich-verankern-im-inneren-Zentrum, beinhaltet unter anderem folgende drei Aufgaben zur Koordination von Körper und Geist: a. Einen inneren Punkt fokussieren, b. vollständig entspannen und c. das eigene Gewicht nach unten verlagern.

1.a Körpermitte fokussieren

Das Fokussieren des inneren Punktes bezieht sich auf die Konzentration des Geistes auf einen einzelnen Punkt der Mitte des Körpers. Dieser liegt etwa ein paar Zentimeter unterhalb des Bauchnabels. Der Punkt entspricht in etwa dem Schwerpunkt des Körpers. Durch die Konzentration des Geistes auf den einen Punkt erhöht man die Stabilität seiner Haltung. Man beseitigt mentale Ablenkungen, die die körperliche Leistungsfähigkeit beeinträchtigen könnten.

1.b Körpermitte fokussieren

Das vollständige Entspannen bezieht sich auf das ENT-spannen der Muskulatur. Diese Form der Entspannung kann man sich als dynamische Entspannung vorstellen, die sich stark von toter Entspannung im Sinne des „schlaff-werdens“ unterscheidet. Man lernt sich innerlich so aufzurichten und dabei auszubalancieren, dass der eigene Körper möglichst durch sein Knochengerüst und nicht durch Muskelanspannung aufrecht gehalten wird. Diese dynamische Entspannung erzeugt einen Zustand der Reaktionsbereitschaft. Dies ermöglicht eine unmittelbarere und effizientere Nutzung der Energieressourcen des Körpers.

1.c Gewicht nach unten verlagern

Das Gewicht nach unten verlagern ist schließlich eine Folge der geglückten vollständigen Entspannung. Unsere allgegenwärtige Anspannung der Muskulatur führt nämlich dazu, dass die wir unsere Körpermasse nach oben verschieben. Zum Beispiel heben die meisten Menschen die Brust an, wenn sie aufgefordert werden, tief durchzuatmen, indem sie die Schultern und den Oberkörper anspannen. Das Ergebnis ist, dass sich der Schwerpunkt anhebt. Sie Stabilität des Körpers wird verringert und die Reaktionszeit verlangsamt sich. Entspannung hingegen führt dazu, dass die Körpermasse sich nach unten verschiebt. Dies führt zu einer erhöhten Stabilität und bietet daher eine effektivere Grundlage für die Durchführung von Aikidotechniken.

2. Ki fliessen lassen

Auch die Übung Ki-fliessen-lassen dient der Koordination und Kollaboration von Körper und Geist, um auf schwierige Situationen gelassener und zielgerichteter reagieren zu können. Hier geht es darum, Zanshin zu praktizieren, also über den Angriffspunkt hinaus zu denken. Wie schon beim Prinzip von Ki ist auch die Idee des Ki-fliessen-lassens ohne direkte Erfahrung nicht so leicht zu greifen.

Die Grundannahme hier ist, dass unser Geisteszustand unsere Stabilität erheblich beeinflusst, also entweder stärken oder schwächen kann. Eine Grundübung ist zum Beispiel, einen völlig entspannten Arm dennoch unbeugbar zu machen. Der Aikidoka bleibt völlig entspannt und sein Arm fühlt sich weich an, aber keine Ellenbeuge kann selbst von jemandem mit mehr Kraft nicht eingeknickt werden. Paradoxerweise wendet der Aikidoka weniger Energie auf, bleibt aber stärker.

2.a Der Arm als wachsender Ast

Ein mentales Bild, das für diese Übung oft verwendet wird, um dieses Prinzip zu lehren, ist das eines Astes. Sich zu entspannen, zu zentrieren, tief zu atmen und sich den eigenen Arm als einen Ast vorzustellen, der durch das Ende der Fingerspitzen bis zur Wand wächst.

Interessant ist, dass man seine flexible Kraft verliert, sobald man sich auf die Stellen konzentriert, an denen der Trainingspartner einen anfasst, um den Arm zu beugen – meist knickt der Arm dann sofort ein. Wenn man sich aber auf den Fluss der inneren Energie, des Ki, konzentriert und das Bild eines bis zur gegenüberliegenden Wand wachsenden Astes beibehält, wird der Arm leicht und flexibel, aber nicht beugbar. Die Energie, die sich durch die Fingerspitzen aus uns heraus bis zur Wand und darüber hinaus erstreckt, erzeugt eine Kraftleitung, die der Gegner nicht mit roher Muskelkraft beugen kann.

2.b Energie als erweiterte Aufmerksamkeit

Ki bezieht sich also auf den Fluss und die mentale Richtung unserer inneren Ressourcen. Ist unser Ki nicht im Fluss und nicht zielgerichtet, passieren bei der Durchführung einer Aikido-Technik – oder bei jeder anderen Aufgabe im täglichen Leben – meist folgende zwei Dinge: entweder sind wir mit Gedanken nicht im Hier & Jetzt, sondern grübeln über das, was eben war oder malen uns aus was demnächst sein wird. So verringern wir die Effektivität dessen, was wir gerade tun und das führt zu Fehlern oder Unfällen. Oder unser Geist konzentriert sich übermäßig auf einen Teilaspekt der Situation und wird von diesem gefangen. Auch dies verringert die Wirksamkeit und verändert mitunter den Ausgang der Situation negativ.

Ein Aikido-Anfänger richtet zum Beispiel oft die Aufmerksamkeit auf die Stelle, an der ihn der Angreifer festhält, so dass nicht nur sein Arm, sondern auch sein Geist vom Griff des Angreifers gefangen genommen wird. Er beginnt nun in eine direkte körperliche Abwehr gegen diesen Griff zu gehen. Er lenkt seine Aufmerksamkeit von der gesamten Situation ab und schwächt so seine Reaktionsfähigkeit.

3. Das Ki einer Situation spüren

In einem Selbstverteidigungskontext hängt die richtige Reaktion auf einen Angriff von der Art des Angriffs ab. Der Verteidiger muss schnell die Richtung, Geschwindigkeit und Kraft des Angriffs erfassen können, um mit der effektivsten Verteidigung reagieren zu können. Diese Fähigkeit, die Art des Angriffs richtig und schnell wahrzunehmen, ist im Aikido von besonderer Bedeutung. Das Ziel ist ja nicht einfach, der Angriffskraft entgegenzuwirken oder sie zu blockieren, sondern sich als Verteidiger mit der Angriffskraft zu harmonisieren. Sie so umleiten, dass sie niemandem gefährlich wird.

Im Aikido wird die Wahrnehmung des Angriffs als „Erfassen des Ki einer Situation“ verstanden. Diese Fähigkeit hängt stark von einer guten Zentrierung und vom eigenen Ki-fliessen-lassen ab. Man muss sein eigenes Ki über den eigenen Körper hinaus fließen lassen, um das entgegenkommende, angreifende Ki des Anderen erfassen zu können.

3.a Spüren statt sehen

Die Übung dazu sieht so aus, dass sich der Aikidoka mit geschlossenen Augen in den Raum stellt, sich zentriert. Er versucht seine Wahrnehmung und damit sein Ki über seine physischen Grenzen hinaus fließen zu lassen, während sich sein Gegner ihm langsam nähert. Er wird mit etwas Übung spüren, wenn der korrekte Abstand, bzw. die korrekte Nähe des Gegners erreicht ist. Fortgeschrittene Aikidokas führen die gleiche Übung inklusive eines angedeuteten Angriffs des Gegners durch und lernen schließlich – immer noch mit verschlossenen Augen – die angemessene Verteidigung einzuleiten. Nach vielen Jahren des Trainings können Aikidokas sogar Schwertangriffe mit verbundenen Augen nur über das Spüren des Ki einer Situation sicher parieren.

Fehlen die Zentrierung und der Ki-Fluss ist die anschliessende Reaktion schnell falsch fokussiert, meist egozentrisch und damit schwach. Die Reaktionsstrategie wird wahrscheinlich erzwungener und stereotyper sein. So wird auch die Motivation des Angreifers geschwächt und damit auch die daraus resultierende Verteidigung ebenfalls schwach. Eine solche Kampfsituation führt in der Regel auf beiden Seiten zu Schäden. Dass ein schwacher Angriff schlecht für die Verteidigung ist, mag paradox klingen. Aber in dem Moment, wo Angreifer und Verteidiger in direkten Kontakt miteinander treten, verliert die Aufteilung in Angriff und Verteidigung an Bedeutung: beide Partner sind in der Situation ein gleich wichtiger Teil desselben Ganzen.

Dieses Konzept ist sehr typisch für östliche Philosophien: Schon im chinesischen Daoismus wurde gelehrt, dass der Kern jeder Sache immer auch im Gegenüber gefunden werden können und dass immer nur beide Teile – Yin und Yang – zusammen das komplementäre Ganze bilden.

4. Harmonisieren und Führen

Die vierte und letzte physische Metapher schließt sich an die Umsetzung der ersten drei logisch an. Es ist das Harmonisieren, der Akt des Vermischens oder Verbindens des eigenen Ki mit dem Ki des Gegners und dem Fliessen lassen des Ki der Situation. An dieser Stelle wird das Thema Führung im Aikido ganz konkret. Führen wird im Aikido der Prozess des Verschiebens des Ki des Gegenübers genannt, um über dessen Ki die Kontrolle zu erlangen. So erreichen wir das Ziel – die gewaltlose Beendigung des Angriffs. Etwas verkürzt nennen wir das im Aikido „den Angreifer führen“. Das Harmonisieren und Führen bildet das zu erreichende untrennbare Ganze. Hier entfaltet die Kraft und Macht des Verteidigens sein volles Potential, mit dem der Verteidiger auch seinem körperlich stärkeren Gegner einfach überlegen ist.

Wie das funktionieren kann, möchte ich mit einem einfachen Bild erklären. Stellen wir uns einen schweren Sonnenschirmständer mit einem runden Fuß aus schwerem Stein vor. Diesen gegen die Trägheit der Masse über die Terrasse zu schieben oder zerren stellt sich als unmöglich heraus. Was machen wir? Wir greifen den Stil des Sonnenschirms und kippen das Ganze, dass es leicht aus dem Gleichgewicht gerät und von uns entspannt gehalten sehr leicht geführt werden kann. Nun rollen wir es auf dem runden Fuß und große Kraftanstrengung dahin, wo wir es haben wollen.

4.a Zusammenspiel statt Kampf

Das Zusammenspiel aus Angreifer und Verteidiger läuft ähnlich ab. Der Verteidiger leitet eine Bewegung ein, der der Angreifer folgt. Er führt den Angreifer in eine Position, wo dieser das Gleichgewicht leicht verliert. Er folgt nun seinem Gewicht, um es wieder abzufangen. Diesen Fluss, diese Richtung der Energie nutzt der Verteidiger gegen den Angreifer, indem er diesen Prozess, die Richtung, die Energie verstärkt und den Angreifer zu Boden bringt. Er hat „die Energie des Gegners“ für sich genutzt.

Ein Führen des Gegners ohne vorherigen Harmonisierung mit dessen Energie wäre auf Zwang und auf Muskelkraft angewiesen. Der physisch stärkere würde immer überlegen bleiben. Erst die Wechselbeziehung von Zentrieren, das Ki fliessen lassen, das Ki der Situation spüren und sich mit all dem zu harmonisieren lässt wahre Führung zu. Das erlaubt es jedem (noch so kleinen, leichten, muskulär nicht ausgebildeten) Aikidoka, die angreifende Energie gewaltlos zu kontrollieren. Ohne das Gegenüber zu dominieren und damit körperlich oder mental zu schädigen.

Die Aikidotechnik ist also eine Methode zur Förderung der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Handelns, die eine ausgeprägte Sensibilität für das Ki aller Beteiligten erfordert. Oder wie Morihei Ueshiba sagte: „Aikido kultiviert positive Kräfte. Aikido ist keine kontrollierende oder zerstörende Kraft, sondern die Kraft zu lieben, zu helfen und harmonisch zu sein.“

Puzzlesteine aus dem Aikido für eine Führungsphilosophie

„Ich möchte, dass Menschen auf die Stimme des Aikido hören. Nicht, um andere zu korrigieren. Sondern um den eigenen Verstand zu korrigieren.“ (Morihei Ueshiba)

Ich habe euch eingangs eingeladen, beim Lesen nicht nach den Andersartigkeiten, sondern vor allem nach den Parallelen des Aikido zu eurem eigenen Verständnis von Führung Ausschau zu halten. Gerne würde ich zum Abschluss noch aufzeigen, welche Parallelen ich für mich gefunden habe.

1. Entspannen, Spüren und Akzeptieren ist mächtiger als Kämpfen und Widerstand.

Sich harmonisieren bedeutet, die Energien miteinander zu verbinden, so dass sich die klare Aufteilung in Angriff und Verteidigung verschmilzt und sich so ergänzt. Auch Führung und Gefolgschaft ergänzen sich und sollten verschmolzen sein. Wenn sie als getrennte Einheiten betrachtet werden, wird Führung weniger wirksam sein.

2. Aikido geht vom eigenen Zentrum aus.

Das tut Führung auch. Ohne ein geschärftes Bewusstsein über die eigenen Werte, Haltungen und Bedürfnisse werden Führungsbemühungen ebenso wie Aikidotechniken instabil. Wie kann ich mich mit dem Ki meines Gegenübers harmonisieren und es führen, wenn ich nicht in meiner eigenen Mitte zentriert bin? Wie kann ich Andere führen, wenn ich sich nicht über mich selbst im Klaren bin?

3. Nicht jeder sich anbahnende Konflikt muss in einer Konfrontation enden.

Mich zentrieren und mein Ki ausstrecken, indem ich zuhöre, mich mit der Energie der Situation verbinden und die Absichten des anderen wirklich spüren: das kann mir Wege aufzeigen, wie wir beide erreichen, was wir wollen. Wenn ich mich anspanne und defensiv werde, werden Körper und Geist gefangen. Es entsteht ein Kräftemessen, ein Konflikt, der kein gutes Ergebnis liefert. Wenn wir glauben, wir wissen längst, was wir wollen und müssen mit aller Kraft dafür einstehen, indem wir uns den Absichten anderer von vorneherein vehement widersetzen, erzeugen wir oft schon vor der Entstehung einer Situation Reibung in unseren Beziehungen. (Wir kennen alle die „Hammer-Geschichte“ von Paul Watzlawick).

Im Aikido haben wir gelernt, dass der Eingang in eine Situation ihren Ausgang bestimmt. Wir lernen uns darauf einlassen, zunächst die Absichten unserer Mitmenschen zu erspüren und uns zuerst einmal harmonisch mit ihnen bewegen. Dann können wir aus der Harmonisierung heraus die Energien der Anderer umlenken und sie führen, so dass sie uns folgen können. Oder wir können gar eine Lösung finden, in der wir beide bekommen, was wir wollen.

4. Wenn meine Mitarbeiter mir nicht folgen wollen, kann ich sie nicht zwingen.

Denn Gewalt führt zu Widerstand oder Gegengewalt, zu einer Abwärtsspirale, die letztlich beiden schadet. Ich muss auf die Verbindungen zwischen mir als Führung und dem Folgenden achten. Ich darf die Rollen verschmelzen lassen, um die Energie zu erhöhen und die Situation erspürbar und führbar zu machen. Wenn ich mich auf diese Energie und ihre Richtung einstelle, in die sie fließt, und mitschwinge, kann ich von dort die Führung übernehmen. Erspüren lehrt mich auch das korrekte Timing zu finden, mich nicht zu schnell und nicht zu langsam zu bewegen.

Leadership by Aikido?

„Kann es wirklich eine Kampfkunst geben, in der man seinen Angreifer mit einem Lächeln niederschlägt?“ (Morihei Ueshiba)

Aikido IST Führung. Aber gelingende Führung ist mehr als die Anwendung von ein paar Aikidoprinzipien. Vor allem ohne vorherige Erfahrung im Aikido klingen die oben ausgeführten Prinzipien sicherlich inspirierend aber zu abstrakt. Sie können jedoch leicht körperlich erfahrbar gemacht werden. Selbst Anfänger können den deutlichen Unterschied und den Kraftgewinn erleben, wenn sie Körper und Geist miteinander verbinden. Fernöstliche Prinzipien liegen uns dann immer noch nicht näher. Aber wer die sanfte Kraft seines Körpers erlebt, wer erlebt was die Ausführung einfacher Aufgaben wie stabiles, entspanntes Stehen und sich-zentrieren bewirken, wie man Energie entstehen lassen kann, ohne dass wir uns bewegen. Und wie sogar körperlich Unterlegene in Harmonie mit ihrem Umfeld eine überlegene Kraft entwickeln können, kann über seinen Körper zusätzliche Führungsstärke, einen Resonanzraum und eine Führungsressource mehr freigeschalten.

Dich interessiert, wie sich diese Prinzipien ganz konkret und auch ohne Aikido-Background verkörpern lassen und damit im Führungsalltag positiv auf Präsenz und Wirksamkeit einzahlen? All das fliesst auch in unser Leadership & Performance Coaching mit ein. Sprich uns gerne an.

Zusätzliche Literatur

• James G. Clawson & Jonathan Doner, Teaching Leadership through Aikido, Article in Journal of Management Education, May 1996
• Stefan Stenudd, Aikido. Die friedliche Kampfkunst, Arriba Verlag, 1992 Schweden

The Daoist Paradigm of ‚The Soft overcomes the Hard‘ – Emphasizing the Feminine in Leadership

Recent newspaper articles keep reminding us that women in developed countries are still exposed to discrimination and gender inequality at the workplace in a number of professional fields. Yet, global consultancies like McKinsey stress in articles like Women Matter: Time to accelerate the business case for gender diversity, and more specifically gender parity. Hence gender diversity through increased gender parity should be a strategic business imperative. At the same time, a number of academic publications also underline the business case for more gender equality, for example by highlighting women’s leadership style being better aligned with what is perceived as good leadership today. Yet, the broader question framing this article is what kind of leadership and management we actually need with regard to work in the 21^st century. And, more importantly, what kind of values should be guiding our leadership approach accordingly. This article proposes an alternative way of leadership based on values and principles derived from Chinese philosophy, in specific Daoism. These Daoist values and behavioural principles emphasise the feminine, yin 阴, over the masculine, yang 阳, which could open up a new way for a more inclusive leadership approach.

Why We Turned Towards the East to Learn More About Leadership
What was driving us in writing an article that is dealing with a more Eastern philosophical perspective on leadership? First, the discipline of philosophy generally provides us with a number of interesting, critical insights when it comes to values and related discussions in general. Second, Eastern philosophy offers us different values to compare, discuss and to learn from. After all, social values are a product of a country’s history and culture. In the age of globalisation there is a huge opportunity to learn from other cultures. Daoism in that regard is a very inspiring philosophy. Its dialectical concepts seem to be unparalleled in Western philosophy. This is why we chose the paradox of the soft overcoming the hard to illustrate this way of thinking and to argue for new perspectives.

This article proposes an alternative way of leadership based on values and principles derived from Chinese philosophy, in specific Daoism. These Daoist values and behavioural principles emphasise the feminine, yin 阴, over the masculine, yang 阳, which could open up a new way for a more inclusive leadership approach. The theoretical contribution of this article is two-fold. It adds to the broader field of feminist organisational theory and to the discussion of how to sustain the organisation in the future, as Daoist values and principles could present a more balanced approach to organisation and leadership more generally.

The remainder of this article is structured as follows: First, we will look into barriers to leadership faced by women, second, different leadership styles and third, the question of ‘ideal’ leadership. In the fourth part, we will look into Chinese philosophy and Daoism including the concept of yin-yang. This provides the foundation for the introduction of a new leadership approach derived from Daoist values in the fifth and last part. This article closes with a conclusion and concrete insights formulated as key take-aways.

Why We (Still) Need to Discuss Female Leadership
Recent newspaper articles for example in The New York Times and The Guardian keep reminding us that women in developed countries are exposed to discrimination and gender inequality at the workplace until today in a number of professional fields like science, technology, literature, or surgery amongst others. Yet, global consultancies stress gender diversity, and more specifically gender parity, as these could positively affect financial performance, innovation revenue and even value creation. Accordingly, gender diversity through increased gender parity should be a strategic business imperative. Moreover, increasing gender diversity and gender parity are also imperative for a functioning and further growing economy.

However, in a study by Bain & Company only 55 per cent of male employees vs. 76 per cent of female employees believed in the business case for gender parity. Here, the so called double bind – conflicting expectations about women’s characteristics and abilities in the workplace on the one hand, such as being caring, non-confrontational, non-assertive etc. and leadership requirements including assertiveness, aggressiveness, directness on the other hand – is standing in the way of having more women in higher management, as often they are not perceived as being equally qualified for leadership. In addition, due to a double standard applied to women’s performance they are required to demonstrate extra confidence and ability compared to men in order to receive the same recognition. This phenomenon of women being stuck in the – often male-dominated – corporate hierarchy and not being able to reach leadership positions is called glass ceiling, which indicates a plateau for women at levels below top management.

More recent studies by McKinsey on women in the workplace declare a slow progress globally regarding gender parity especially at higher management levels across developed countries, with the US apparently stalling. At the same time, a number of academic publications underline the business case for more gender equality, for example by highlighting women’s leadership style being better aligned with what is perceived as good leadership today; reducing turnover rates of women and thereby organisational brain drain; improving organisational effectiveness by expanding the talent pool; being perceived as a fair employer, as well as the link between gender diversity, for example on board and C-suite level, and financial performance.
Yet, aside the question of how to enable more women to become leaders, the broader question framing this article is what kind of leadership and management we actually need with regard to work in the 21st century. And, what kind of values should be guiding our leadership approach accordingly.

The Multiple Barriers to Leadership Women Continue to Face Today
The two American leadership researchers Amy B. Diehl and Leanne Dzubinski conducted a more comprehensive macro, meso and micro-level analysis of leadership barriers affecting women based on qualitative research called Making the Invisible Visible: A Cross-Sector Analysis of Gender-Based Leadership Barriers. In total, they identified 27 barriers distributed across the societal (macro), organisational (meso) and individual (micro) level. On the societal level, six barriers were identified which range from women’s voices being controlled, their choices being culturally constrained, over gender stereotypes and gender unconsciousness to specific leadership perceptions, and generally higher levels of scrutiny perceived compared to men.

On the individual level, another five barriers emerged such as constraints regarding communication style, conscious unconsciousness of gender (bias), assuming personal responsibility for organisational problems, a self-imposed psychological glass ceiling, and conflicts in balancing private and professional life (ibid.).

On the organisational level, however, most of these barriers (16 of 27) are to be found. These include a general devaluation of women’s more communal leadership style and lack of full recognition of their abilities due to a masculine organisational culture and norms; systemic lacks within the organisation regarding mentoring, sponsorship and support, i.e. development, of women; the glass cliff phenomenon (selecting women predominantly for high-risk leadership roles with the likelihood to fail); procedural insufficiencies expressed in unequal remuneration and unequal performance standards; exclusion practices such as no access to informal networks and male gatekeeping and worse, discrimination and even workplace harassment. Two more barriers according to Diehl and Dzubinski inhibiting the advancement of women in organisations are the ‘Queen Bee Effect’ and tokenism.

The comprehensive observation and analysis by Diehl and Dzubinski essentially capture previous discussions regarding barriers to leadership faced by women but now systematically linked to the macro, meso and micro level. This brings to the fore the full scope of barriers in an organisational context and additional reinforcing mechanisms from both macro and micro level.

Differences in Leadership Styles
In light of the barriers mentioned, the question is what actually characterises the female way of leadership for which women are apparently not adequately recognised and appreciated. These are outlined in Table 1 and contrasted with characteristics of a rather typical male way of leadership.

Yet, we need to bear in mind that the discussion of gender and leadership is more complex. The information outlined in the table is based on publications drawing on empirical studies. These are reflections of characteristics observed in men and women respectively, whereas men and women linguistically speaking are nouns representing biological categories. However, next to our biological sex, which is predominantly perceived in dichotomous categories of either man/male or woman/female, there is also gender. Gender according to the gender scientist Judith Butler in her famous work Undoing Gender “is a kind of a doing, an incessant activity performed”, expressed in what we call masculine or feminine. The latter two are not necessarily tied and in line with the corresponding biological sex but describe the cultural part of what it is to be a man or a woman, and hence are describing culturally variable characteristics.

This is further supported by Butler, claiming that attribution of feminine to females or women happens on a normative basis. Accordingly, being a woman does not necessarily entail feminine behaviour or character traits. Similarly, designations like masculine and masculinity only capture those ways of behaviour and character traits found in dominant male groups, which are also referred to as hegemonic in contrast to other, subordinated masculinities. Hence, these labels of feminine and masculine only capture the socio-cultural characteristics of the most dominant group within the respective biological sexes. Yet, with regard to empirical studies it is difficult to determine with certainty to what extent the behavioural characteristics observed need to be attributed to biological sex or predominantly to gender, i.e. the question whether these characteristics are female or feminine.

That women do not necessarily behave in gender stereotypical ways is also apparent in organisations. For example, women in leading positions are not bound to follow a leadership approach based on characteristics typically observed in other women and thus attributed to gender. Women could also take up a less communal and more masculine style or behave like a Queen Bee, i.e. women denying gender discrimination, having a non-supportive attitude towards other women. Moreover, the economy and gender diversity researcher Renee B. Adams reminds us in her article Women on boards: The superheroes of tomorrow? that “gender differences are not always the same as the population gender differences”. Accordingly, studies on women in leadership and board positions may not adequately reflect characteristics in the female population as such.

Apparently, since femininity and feminine are socio-cultural constructs also feminine leadership must be seen as a construct accordingly. As the Danish sociologist Yvonne Due Billing and the Swedish management scholar Mats Alvesson argue in their article Questioning the Notion of Feminine Leadership: A Critical Perspective on the Gender Labelling of Leadership, that “the idea of feminine leadership should be seen as a regulative ideal, a normative construct, rather than an empirical phenomenon”. However, this gives us the opportunity to view feminine leadership as an alternative to the dominant, masculine way of leadership, as it is actually not limited to women only. Thus, it could equally serve as an alternative way of leading for men not identifying with the dominant paradigm of their own gender.

Is There an Ideal Way of Leadership?
Generally, it needs to be stressed that the ideal way of leadership must be defined in relation to context, i.e. whether it needs to be more masculine or feminine. There is no ideal way of leadership in the sense of one best practice. Leaders, whether female or male, need to have a diverse competency profile incorporating both masculine as well as feminine competencies. In this regard, the psychology professor Richard A. Lippa stresses in his article On Deconstructing and Reconstructing Masculinity–Femininity that “extreme femininity in females or extreme masculinity in males is not necessarily desirable”. Hence, in the organisation of the future both men and women need to learn to become more versatile with regard to their respective behavioural style, drawing from a broad set of characteristics and thereby leaving behind gender stereotypes.

There have been already attempts to making leadership styles more mixed or diverse. For example, organisational behaviour scholar Steven Appelbaum and human resource management scholar Barbara Shapiro highlight in their article Why Can′t Men Lead Like Women? the right mixture of qualities, comprising good listening abilities with regard to both hard facts and emotional undertones; being able to lead discussions; mastering the stretch between being authoritarian and democratic, as well as between expressing and controlling emotions amongst others.

The Spanish gender researcher Leire Gartzia and team building scholar Josune Baniandrés underline in their article How Feminine is the Female Advantage? the combination of agentic (masculine) and communal (feminine) qualities. There has been also a clear link established between women’s qualities and transformational leadership, which is perceived as a new way of leadership for a more complex world. Yet, there are concrete approaches especially highlighting female characteristics, such as connective leadership or relational leadership. However, to my knowledge there has not been any attempt to approach gender and leadership from a non-Western perspective, i.e. Chinese philosophy, advocating this approach as an alternative to the currently prevailing ‘masculine’ style or other mixed styles. For a better understanding of a non-Western alternative we will now turn to Chinese philosophy and concepts therein.

Chinese Philosophy, Daoism and Yin-Yang Logic
Next to Confucianism, Daoism is another prominent and influential philosophical school in Chinese philosophy. It came into existence at roughly the same time as Confucianism with its most prominent work, the Dao De Jing 道德经 dating back to 4th century BCE. At its core, Daoism is concerned with harmony between heaven, earth and the human being, which is achieved by following dao 道. Dao is primarily interpreted as the Way, the natural way of things, which inspired the underlying concepts of the Daoist philosophy. Generally, whatever we find in Chinese philosophy is ultimately a reflection of what can be observed in reality, and with specific regard to Daoism: in nature. The three most prevalent concepts in Daoism are dualism, the logic of reversion and the idea of cycles. All these are to be found in nature and represented by the yin-yang 阴阳 symbol. Although yin-yang is an epistemology shared by all philosophies in China, Daoism most heavily draws on that and made yin-yang its core logic.

Yin-yang are alternating, complementary categories and in large present a complex network of classifications, structuring the Chinese perception of reality. They are symbolic and generic, only pointing to a contrast between and in relation of two appearances. Together, they form an integrated and dynamic whole.

Originally, these categories were derived from natural observations, as yin represents the dark (originally recurring to the shady side of a hill), carrying the symbol of the moon and yang means bright (originally recurring to the sunny side of a hill), carrying the symbol of the sun. Accordingly, the two categories establish a cyclical or alternating dualism, as bright/day and dark/night are changing phases. This leads to the logic of reversion or conquest cycle: whatever is yin can turn into yang and vice versa, same as day is turning into night and night into day. The yin-yang pair first appeared in the Yijing, the Book of Changes (one of the earliest books in Chinese history dating back to 9th century BCE), in the context of change. In a major Daoist work, the Dao De Jing (DDJ), however, this logic of alternating contrasts is applied to human beings. It emphasises the mutual complementarity of yin-yang but articulates a clear preference for the female and the feminine. This preference indicates a reversion movement, a ‘return’ from high (strong/masculine) to low (weak/feminine).

This article draws on the yin-yang logic inherent in Daoism to develop a leadership style based on non-Western, alternative values and principles. The DDJ as a starting point is most suitable in this context for two reasons. First, Chinese philosophy by that time was predominantly political philosophy with the objective to convince the ruler of a certain way of government. Accordingly, its ideas and concepts are based in a context of leadership and guiding values. Second, it draws on “traditional feminine images such as the female, mother, valley, and water to symbolize the Dao and advocating humility, yieldingness, and receptivity feminine characteristics attributed to women by the patriarchal culture” as Chinese philosopher scholar Judith Chuan Xu writes in her article Poststructuralist Feminism and the Problem of Femininity in the „Daodejing“. Yet, precisely by drawing on these images and “recommending feminine ways to the male sage as the way to govern the empire, however, the DDJ both implicitly and explicitly breaks down traditional norms and conceptions of Man and Woman”. However, we need to bear in mind that the DDJ is not advocating a feminist perspective; rather, the ideal promulgated therein coincides with what Chinese traditional culture considers being feminine.

A significant change in leadership style seems to be advised especially in light of an expected increased use of artificial intelligence in the workplace, which will create new demands with regard to qualities and personality of the leader, as well as her leadership style. Thus, breaking down traditional norms appears to be vital in developing a viable alternative leadership style utilizable by both women and men, as gender stereotypes and dichotomies are not conducive for either men or women.
Moreover, breaking down traditional gender-based norms is also ethically important, as it focuses on what is truly human, our very essence as human beings, rather than increasing the chasm between men and women. Focusing on our human qualities and what makes as human is especially relevant in the context of rising automation and artificial intelligence, as this is indispensable to differentiate ourselves from machines in the future.

Daoism and Leadership
In this section, I will take up concrete references from the DDJ to explain the feminine, which is for example expressed in values like softness and weakness that are both related to characteristics the DDJ also attributes to water.

The Dao De Jing and the Feminine (Female)
In the DDJ, yin and yang are only used once explicitly in Chapter 42 in the more literal meaning of bright and dark according to Arthur Waley’s work The way and its power: A study of the Tao Te Ching and its place in Chinese thought. Yet, the DDJ makes use of another term indicating the female: pin 牝. This term is used in Chapter 6 (the “valley spirit” as the “mysterious female” from which “Heaven and Earth sprang”) in Chapter 55 (“the union of male and female”) and Chapter 61 (“the female by quiescence conquers the male”). Accordingly, the female “dark” valley spirit plays an important role as from it Heaven and Earth emerge; the female and male belong together as constituting yin and yang respectively, but the female is considered the more powerful.

SOFTNESS AND WEAKNESS
The following three chapters are illustrating the Daoist logic of reversion – also called “conquest cycle” by the American philosophy scholar Michael LaFargue in The Tao of the Tao Te Ching – namely that the soft/female eventually overcomes the hard/male, which is exemplified by quotes from Chapter 36 and 43 respectively: “It is thus that the soft overcomes the hard, And the weak, the strong.”;“What is of all things most yielding, Can overwhelm that which is of all things most hard”, as Waley writes. Also, that the soft and weak is preferred over the hard and supposedly strong is illustrated in Chapter 76: “When he is born, man is soft and weak; in death he becomes stiff and hard. The ten thousand creatures and all plants and trees while they are alive are supple and soft, but when they are dead they become brittle and dry. Truly, what is stiff and hard is a ‚companion of death‘; what is soft and weak is a ‚companion of life‘. Therefore ‚the weapon that is too hard will be broken, the tree that has the hardest wood will be cut down‘. Truly, the hard and mighty are cast down; the soft and weak set on high.”

According to the specific logic inherent in Daoism, softness and weakness represent flexibility, vitality, and therefore are seen as long lasting. This is represented by the female as in yin or pin. On the other hand, the male yang is associated with strength and hardness. Yet, in the context of yin-yang logic as applied in the DDJ, the male yang is construed as the negative, the status to be avoided in the long-term, as hardness is linked with becoming dry, brittle and firm, losing its flexibility and hence vitality and longevity.

THE WATER METAPHOR
Water is mentioned in a number of chapters; thus it presents an indispensable element of Daoist thought and is generally an important element in Chinese history and philosophy.
The values of softness and weakness are so called ‘wateristic’ characteristics. According to Arthur Waley water takes the “low ground”, following the logic of “To be perfect is to invite diminution; to climb is to invite a fall, in line with the yin-yang logic of reversion. Thereby, water serves as a metaphor to illustrate exemplary behaviour throughout the DDJ. Water generally has a “beneficiary role” and has three important qualities according to the Chinese philosophy professor Lin Ma in Lévinas and the Daodejing on the Feminine: Intercultural Reflections. First, it always lies in the lower position but since being soft and flexible it can move to all directions. Hence, it can nourish and embrace everything, as we can read in Waley’s work: “The highest good is like that of water. The goodness of water is that it benefits the ten thousand creatures; yet itself does not scramble, but is content with the places that all men disdain. It is this that makes water so near to the Way.”. Second, since being in the lower position it does not compete. And lastly, because it is associated with soft, flexible, low, weak and powerless it eventually conquers the strong and powerful due to the yin-yang logic of reversion: “Nothing under heaven is softer or more yielding than water; but when it attacks things hard and resistant there is not one of them that can prevail.”. Here, the water metaphor serves to illustrate and underline the actual strength of softness and weakness.

From the water metaphor and the ‘wateristic’ characteristics softness and weakness some more guidance can be derived with regard to exemplary behaviour. From a complete analysis of the DDJ from the perspective of virtue ethics, virtues such as humbleness, modesty, kindness, supportiveness and generosity amongst others can be derived. Furthermore, before-mentioned Michael LaFargue identified a number of themes related to water in his own translation of the DDJ such as a particular excellence consisting in avoiding boasting, excess, desire and competition, while at the same time cultivating a good character by nurturing qualities such as being selfless, calm, unpretentious and intuitive and especially femininity. This feminine way is also linked to keeping a low profile, i.e. not appearing impressive but leading with subtle influence and power.

Developing a Leadership Style Inspired by Daoism
Apparently, the female yin values are more positively connoted in Daoism than the supposedly stronger male yang values. From the sections above a more comprehensive picture of Daoist values as presented in the DDJ emerges.
For the sake of a modern interpretation in a contemporary context, the values derived from the Daoist female characteristics are separated into more strategic values such as flexibility, adaptability and avoiding competition and ethical values such as humbleness (including modesty), selflessness, which is also linked to kindness (including supportiveness), moderation (including avoiding excess and desires), and authenticity through being unpretentious and intuitive over superficially knowledgeable. Originally these all served the purpose of longevity and long-term vitality. Taken together these values nowadays are constitutive for an alternative leadership style, a so-called soft style.

Here, two examples shall be given to illustrate how the two value sets inherent in the soft style approach to leadership could play out in business. Rising implementation of automation and artificial intelligence (AI) will significantly impact the entire organisation in terms of hierarchical structures and the organisation of work as such. In addition, technological change more broadly also impacts the human being and her demands and needs. Thus, transformation of the organisation will not be only driven merely by technological change but also by human beings and her needs and demands affected by technological change, leading to new ideas regarding the organisation of work in the future. Under these conditions, a soft style approach to leadership could be leading the way.

First, if hierarchies are breaking away and the boundaries of roles are becoming more fluent – such as in management expert Peter Drucker’s management outlook and vision of work in the 21st century, adopting a leadership style based on strategic values like flexibility and adaptability, and ethical values like humbleness, kindness and moderation are vital to equally ‘fulfil’ the role of the employee as well as that of the leader. Here, especially the water-like ethical values promote an atmosphere of cooperation as opposed to competition, superiority and thus latent aggressiveness. Moreover, as stressed by organisational psychologist Chomorro-Premuzic, competent people engage in more self-criticism and self-doubt, which is reflected by Daoist humbleness and modesty. Hence, in the context of good leadership he advocates humble leadership as the opposite of charisma, which he links to over-confidence, as in his opinion charisma diverts from actual competence.

In this context it is also important to understand the difference between leadership and management. While leaders are supposed to be visionary, inspiring and motivating, thereby driving creativity, innovation and change, managers on the other hand have more administrative tasks such as taking responsibility for reliable and efficient operations. This understanding of the function(s) of management is linked with a more scientific, Tayloristic approach to business, which in the 21st century seems to be less and less appropriate. Thus, in light of a necessary departure from scientific management, the role of leaders in organisations becomes more important. Leaders are supposed to focus on people and promoting their potential; whereas managers focus on structures and systems. Yet, the ‘soft style’ is breaking with the typical leader-follower relation, as it is based on “leading from behind”, i.e. being supportive but always in the background.

Second, adopting the yin-yang logic can lead to new ways of self-development and self-management altogether. Together with the more strategic water-like characteristics of flexibility and adaptability derived from Daoist softness, it can also improve our resilience for example. By relieving us from thinking in typical Western binary and exclusive categories of either/or it allows us to become more flexible, being able to better tolerate paradox and contradictions, as eventually these are all part of a larger whole. Accordingly, this flexibility also increases our ability to better manage uncertain, contradictory or even chaotic situations. With regard to resilience the yin-yang logic of reversion helps us to avoid hasty judgments of good or bad, as according to this logic, something that looks negative at first glance may ultimately turn into something rather positive. Thus, it can help us to better endure seemingly negative situations.
In conclusion, these values and behavioural characteristics derived from the DDJ could promote specific characteristics or attitudes, which enable a supportive, co-operative, non-aggressive leadership style. This style apparently is also very much in line with what other researchers have stated with regard to the female way of leadership as observed empirically.

In light of a high number of disengagement of employees globally (about 70 per cent), which can be also attributed to bad leadership, it is about time to develop and implement a leadership style that is both timely and beyond gender (stereotypes) to sustain the organisation in light of future challenges such as automation and AI.

Figure 1 (developed by the author), Behavioural Characteristics observed in women being in leadership positions (left), and their overlap with Daoist values (right).

Key Take-Aways
This section concludes with five key take-aways from the discussion of more diverse approaches to leadership. First, it has been sufficiently confirmed that emulating masculine behaviour is not necessarily beneficial for women either. Thus, in order to innovate leadership, the organisational culture needs to be revised and less gendered ways of leadership need to be introduced and implemented.

Second, aspects of the Daoist ‘soft style’ approach based on yin-yang are reflected in empirical observations, as well as in Western ‘feminine’ approaches to leadership such as connective leadership or relational leadership. This indicates a strong connection to already present ideas and feasibility regarding the potential implementation of a ‘soft style’ leadership approach due to a shared common basis.

Third, in contrast to other Western approaches that advocate a ‘feminine’ and a “mixed style” approach in leadership, the Daoist approach, however, overcomes the feminine-masculine dichotomy still present in Western conceptions of leadership.

Fourth, the Daoist ‘soft style’ approach transcends gender dichotomy by dissolving the two gender categories through making formerly gendered values available to everyone, i.e. by turning the female physical weakness and softness upside down and promulgating these as values to be adopted by men for successful leadership. Moreover, in Daoism the ‘feminine’ is not construed in relation to the ‘masculine’.

Fifth, this transcendence of gender dichotomy may make this particular leadership style also more accessible to men who do not subscribe to hegemonic masculine values of competition and aggressiveness but rather seek a cooperative style that is rather gender-neutral. In this regard, it is important to bear in mind that gender is actually not only a women’s issue, as in fact it impacts men, women and organisations.

As the organisation of the future will be exposed to significant changes induced through automation and AI; the change in work as such, being more centred on knowledge but also by a generation of employees having different needs and demands, we will need new ways of management and organisation to sustain the organisation in the future. For example, we will need to reduce hierarchical silo-structures, create more agile and flexible ways of organisation and a different set of values in line with these new developments, emphasising our human essence and emotions. In this context, also a different leadership style will be essential for a successful transformation of the organisation.

About Dr. Alicia Hennig
Alicia is holding a full research position as Associate Professor of Business Ethics at the department of philosophy at Southeast University in Nanjing, China. Her research focuses on Chinese philosophy and its application in organisations in the context of values, ethics and innovation. In addition to her research she also has practical working experience gained at Chinese as well as foreign companies in China. Alicia is cooperating with a number of educational and business institutions to promote a better understanding of Chinese culture and thinking, such as ESMT Berlin, the Austrian Center at Fudan University, the Chamber of Industry and Commerce in Frankfurt (IHK Frankfurt), or the German Chamber of Commerce in China (AHK Beijing; AHK Shanghai).

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References & Further Reading
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