Leadership Essential I: Self-Leadership

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Leadership Essential I:
Self-Leadership

Mission 2021: Während die meisten Weihnachtsreisen ausfallen, gewinnen wir Zeit für eine Reise zu uns selbst. Wir laden euch ein zu einem gemeinsamen Workshop zum Thema Selbstführung zwischen den Feiertagen, bei dem wir uns und euch für das kommende neue Jahr in einer turbulenten Zeit nochmal klarer ausrichten, miteinander vernetzen, stärker aufstellen und unsere Selbstführungspotentiale freischalten.

Umsetzung

Die Zeit zwischen den Feiertagen wird für viele von uns ruhiger ausfallen als sonst. Die perfekte Gelegenheit, um uns fit zu machen für das bevorstehende 2021. Im zurückliegenden Jahr haben wir alle – oft unbemerkt – wahrlich Großartiges vollbracht und tun es noch immer. Pünktlich zum Jahreswechsel ist ein Boxenstopp das Gebot der Stunde, um sich endlich intensiver mit der Person zu beschäftigen, die seit Monaten im Dauerbetrieb unterwegs ist: uns selbst. Was hat uns das Jahr 2020 abgefordert? Durch welche Entbehrungen mussten wir hindurch und über welche Widerstände hinweg? Was haben wir über uns gelernt, an welchen Punkten sind wir gewachsen? Bei allem Auf und Ab haben wir diese historische Situation bis dato doch ganz souverän gemeistert und tun es noch immer. Nun geht es darum, das Erlernte zu verfestigen und zu kultivieren, um gestärkt in das neue Jahr zu starten.

Die Idee

Wir laden euch ein zu einem interaktiven, vernetzenden Intensiv-Workshop zum Thema Selbstführung, in dem wir uns für das kommende Jahr klarer ausrichten, damit wir aus unserer Mitte heraus dem entgegen schauen können, was da kommt – zuversichtlich, kraftvoll und gelassen. In „Self-Leadership: Mission 2021″ beleuchten wir einige zentrale Aspekte unserer Selbstführungsfähigkeit und werten diese weiter auf. Wir werfen dazu einen Blick auf unsere Identität, auf die Bedürfnisse, Werte und Einstellungen, die uns ausmachen. Wir schauen, welche Ressourcen, Qualitäten und Kompetenzen wir für unsere ganz eigenen Missionen weiter nutzen können. Und wenn sie im Verborgenen liegen, dann holen wir sie empor, wenn sie blockiert sind, dann machen wir sie wieder gangbar. 2021 wird dann staunen, mit welcher Schlagkraft und mit welchem geschöpften Potential wir es gestalten werden.

Der Inhalt

Das Seminar setzt euch zunächst in Beziehung zu euch selbst und ermöglicht einen kompakten Einblick in eure Bedürfnisstruktur, euer Wertesystem und eure handlungsleitenden Einstellungen. Hierauf aufbauend betrachten wir individuelle Kraftfelder und extrahieren die zentralen Parameter, die euch stark, adaptiv und robust machen. Wir identifizieren konkrete Potentialfelder und damit einhergehende Gestaltungsmöglichkeiten, die euch innerhalb von Systemturbulenzen zunächst ankern und zentrieren und dann neu ausrichten. Der intelligente Umgang mit Energie von außen wie von innen gepaart mit wirksamen Techniken zur kognitiven wie non-kognitiven Selbstregulation erweitern euer Selbstführungspotential, so dass ihr komplexen Herausforderungen gelassen entgegen gehen könnt.

Unsere Fragestellungen

  • Welche Rollen, Herausforderungen und Erwartungen prägen meinen Alltag?
  • Welche Werte, Bedürfnisse und Haltungen kennzeichnen mein Verhalten und wie können diese genutzt werden?
  • Wie kann ich brachliegende Ressourcen und unentdeckte Qualitäten für mich und meine Tätigkeiten aktivieren?
  • Welche Rolle spielt individuelles emotionales Erleben im Hinblick auf Veränderung und Wachstum?
  • Wie überwinde ich kognitive Blockaden, wie z.B. Glaubenssätze, die meine eigene Potentialentfaltung ebenso wie Transformationsprozesse in meinem Umfeld bremsen?
  • Was sind essentielle Voraussetzungen für den Anstoß effektiven Wachstums bei Individuen und Teams?
  • Wie formuliere ich eine positive Grundhaltung für mein persönliches 2021?

Der Ablauf des Workshops

1. Gemeinsames Kickoff-Meeting (60min)
20.12.2020 17:00-18:00 Uhr

2. Vorbereitung (ca. 3 Std.)
Selbststudium bestehend aus kurzen Texten, Videos und Selbstreflektionsaufgaben

3. Gemeinsamer Workshop (9-17 Uhr)
3 Sessions á 2 Stunden zzgl. Pausen, via MS Teams, Wonder.me und Mural

Seminarleitung

Dr. Fabian Urban, House of Leadership, Verhaltenswissenschaftler, Hypnosystemiker und Langdistanztriathlet
Lena Schiller, House of Leadership, Systemische Beraterin, Aikidoka (1. Dan) und Transformationsspezialistin

Preis / Termin / Ort

Weihnachtsspezialpreis: 199,- € zzgl Mwst

Datum: Sonntag, 27.12.2020 (3. Weihnachtsfeiertag) 9-17 Uhr

Ort: die Durchführung ist virtuell via MS Teams, Wonder.me und Mural.co

Anmeldung

Hier könnt ihr euch via Eventbrite anmelden.

Details im Überblick

Preis
Weihnachtsspezialpreis: 199,- € zzgl. Mwst

Datum
Sonntag, 27.12.2020 (3. Weihnachtstag)
9:00-17:00 Uhr

Ort
Virtuell via MS Teams, Wonder.me und Mural.co

Anmeldung
Hier könnt ihr euch via Eventbrite anmelden.


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Das virtuelle Teambuilding

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Euer virtuelles Teambuilding

Stärkt den Zusammenhalt und die Produktivität in eurem Team. Gebt euch Raum für euren Teamspirit – in einer Zeit, wo wir neue Formen der Zusammenarbeit, Kommunikation und das Gefühl von Team-Zusammenhalt dringender brauchen denn je. Wir haben mit kurzweiligen, interaktiven und informativen Ansätzen, aufgeladenen Inhalten, mitreißende Interaktionen und Kurzvorträgen den richtigen Anstoß für euch, wenn ihr gerade nach Inspiration, Energie und Perspektive für euer Team Ausschau haltet.

Teambuilding – remote!

2020 war alles anders! Die Teeküchen auf den Etagen blieben geschlossen, der Flurfunk wurde ausgeschaltet und Teambuildings gecancelled. Wird das 2021 so weitergehen? Nein, nicht für euer Team. Wir bescheren euch – egal wo ihr seid – ein intensives, interaktives und vor allem nachhaltiges Teambuilding: Virtuell hoch vernetzt, in eurem Team tief verwurzelt, erlebt ihr mit euren Kollegen neue Formen der Vernetzung. Gemeinsam steigen wir mit euch in ein virtuelles Karussell und bescheren euch grandiose Momente, die nicht nur im Kopf, sondern auch im Herzen bleiben. Vielleicht ist es DIE Chance euer Team nochmal ganz anders kennenzulernen und einen besonderen Austausch und Zusammenhalt zu erleben.

Angebot

#Teambuilding
Wir bringen Euer Teambuilding zu euch, egal wo ihr gerade seid! Ihr erlebt eine einzigartige virtuelle Form der Vernetzung mit euren Teams, denn wir bringen euch mit euren Kollegen remote in einer Weise zusammen, die ihr so nicht für möglich gehalten hättet. Ein Raum nur für euren Teamspirit – in einer Zeit, wo wir das Gefühl von Team-Zusammenhalt dringender brauchen denn je.

#Methode
Ihr werdet nach dem Teambuilding wie elektrisiert sein und mehr von all‘ dem wollen. Kein Problem! Sowohl das Video-Conferencing-Tool als auch die Form der Vernetzung mit eurem Team könnt ihr unabhängig von uns nach dem Teambuilding direkt und immer wieder in alle eure Meetings einbauen, um euch regelmäßig Zeit zu geben für eure Teamthemen, Gruppenzusammenhalt, Gemeinsamkeit und für Inspiration, Vernetzung. Ihr werdet es lieben!

#Inhalt
Wir moderieren nicht nur interaktive Vernetzungsübungen für eure Teams. Wir schalten auch live zu spannenden Impulsgebern, die euch mit kurzen und sehr berührenden Vorträgen inspirieren. Sie regen mit ihren Fragestellungen zum Austausch an und zeigen motivierende Perspektiven auf, die weit über das Teambuilding hinaus Wirkung entfalten.

Details

Technologie
Wir nutzen die browserbasierte Applikation Wonder.me, die aus Deutschland stammt und DSGVO-konform ist. Es ist keine Installation notwendig! Allerdings funktioniert sie nur auf PC/Laptops, nicht auf mobilen Engeräten wie iPad oder Smartphones. Am besten eigenen sich die Browser Chrome oder Firefox. Wie für jede Web-Konferenz sollten die Computer der Teilnehmer Zugriff auf die Kamera und das Mikrophon erlauben.

Dauer
Die Gesamtdauer kann alles zwischen 120 min. und 8 Stunden betragen – inkl. Vernetzung und Partytime.

Datum
Wann ihr wollt! Sprecht uns einfach direkt an und wir melden dann schnell zurück, ob euer Wunschtermin noch frei ist.

Preis
Auf Anfrage.

Klingt gut?
Bei Interesse schreibt ihr einfach schnell eine kurze Nachricht an uns. Dann erstellen wir euch fix ein Angebot und euer Teambuilding ist gerettet.

Details im Überblick

Preis
Auf Anfrage

Gruppengröße
10-100

Ort
virtuell via Wonder.me und Mural.co

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Das Aikido-Prinzip

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Das Aikido-Prinzip

Aikido wurde vom Begründer Morihei Ueshiba (1883 – 1969) in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts aus zahlreichen alten Kampfkünsten entwickelt. Die Techniken zielen dabei nicht (mehr) auf die Vernichtung des Angreifers hin, sondern nehmen die Angriffsenergie auf und leiten sie friedvoll um. Morihei Ueshiba lehrte seinen Schülern dabei sowohl philosophisch als auch physisch sich mit der Kraft eines Angriffs zu harmonisieren und diese so führen, dass sie den Angreifer selbst immobilisiert, ohne aber Schaden zu verursachen oder zuzulassen. Auf diese Weise vermittelte er mit dem Aikido eine ethische Philosophie, die die Selbstentwicklung der Menschen und die Zusammenarbeit untereinander förderte. An dieser Stelle hält Aikido eine Reihe von physisch erfahrbaren Metaphern bereit für die Anwendung von östlichen Prinzipien auf die Gestaltung unserer sozialen Beziehungen – und damit auch auf den Führungsprozess.

Aikido ist meine Grundmelodie. Ich habe als neunjähriges, viel zu klein geratenes Mädchen mit Aikido (als dankbare Alternative zum Kinderturnen) begonnen und es knapp 25 Jahre betrieben. Es hat mich durch meine Kindheit, durch die turbulenten Teenagerjahre, das Erwachsenwerden, meine Jahre im Ausland und durch viele Veränderungen begleitet. Wahrscheinlich gibt es nichts, dass so konstant an meiner Seite war, wie diese japanische Verteidigungskunst. Sie hat sicherlich grundlegend mitbestimmt, wie ich die Welt sehe und verstehe. Mit diesem Artikel möchte ich deshalb versuchen, die Verbindung herzuleiten, die ich zwischen der Philosophie des Aikido und dem Thema Führung sehe.

Für mich hält Aikido eine Reihe von “physisch erfahrbaren Metaphern” bereit für die Anwendung von fernöstlichen Prinzipien auf unsere sozialen Beziehungen – und damit auch auf den Führungsprozess. Mit physischen Metaphern meine ich, dass das Ausüben von Aikido eine körperlich erlebbare Erfahrung von philosophischen Prinzipien anbietet, die ich zwar naturgemäß in diesem Text nicht physisch vermitteln kann, aber wenigstens kognitiv zugänglich machen möchte. Neben den kognitiven Erkenntnissen und Inspirationen hoffe ich mit diesem Werk zugleich ein warmherziges Plädoyer für das Ausprobieren, Trainieren und Erlernen östlicher Bewegungskünste liefern zu können. Und während ich im Folgenden „mein“ Aikido aufzeige, wie ich es in 25 Jahren Aikidotraining (in den Unterarten Tendoryu, Aikikai & Iwama) begreifen gelernt habe, lade ich euch ein, beim Lesen nicht nach den Andersartigkeiten, sondern vor allem nach den Parallelen zu eurem eigenen Verständnis von Führung Ausschau zu halten.

Was uns Aikido vermitteln kann
„Der Weg des Kriegers besteht darin Harmonie herzustellen.“ (Morihei Ueshiba)
Wir Europäer neigen dazu, die “fernöstliche” Perspektive auf das Leben, oder auch wie in diesem Falle auf Führung, zwar sehr inspirierend aber zumeist wenig praktisch zu finden. Weil es hier in unseren westlichen Gefilden nicht anwendbar scheint und weil wir halt anders ticken. Das tun wir auch – wie die folgenden einfachen Beispiele aufzeigen. In der westlichen Hemisphäre lernen wir zum Beispiel früh in unseren beruflichen Karrieren, in Teamkontexten den „Advocatus Diaboli“ zu spielen oder in Projekten „den Prozess herauszufordern”. Beides enthält eine konfrontative, antagonistische Konnotation, die wir in unseren westlichen Denkweisen als belebend und konstruktiv empfinden. Die uns vermittelten fernöstliche Ansätze hingegen betonen immer die Harmonie und verlangen von uns, nicht gegen sondern mit der Energie eines Prozesses zu gehen und mit ihr zu harmonieren. Dass das nicht besonders gut zu uns passt, verdeutlicht auch unsere Maxime des schnellen Handelns, unser verkürztes „Auf die Plätze, los!“ – ganz ohne „Fertig!“. Und am liebsten in turbulenten Zeiten gleich nur “Los!”. Während im westlichen Denken (und Führungsverhalten) diese starke Tendenz zum schnellen Handeln besteht, würde man wohl das östliche Denken am ehesten beschreiben mit „Auf die Plätze, Fertig, Fertig, Fertig… Fertig, Los!“.

Die Herausforderung dabei ist, dass aus unserer eher konfrontativen Herangehensweise in der Gestaltung sozialer Interaktion oft ein Szenario der latenten gegenseitigen Angriffe resultiert. Dabei sind unsere instinktiven menschlichen Reaktionen auf Bedrohungen zumeist entweder das Erstarren vor Angst oder das „Angriff die beste Verteidigung“-Prinzip. Die erste Reaktion ist gefährlich für das Selbst, weil es sich nicht schützen kann, während die zweite die Situation stark eskalierend ist und so ebenfalls das Risiko eines Schadens für sich selbst und das Gegenüber erhöht. Wir alle kennen das: Immer, wenn wir in persönlichen oder geschäftlichen Beziehungen versuchen, Meinungsverschiedenheiten mit einer Gewinn-versus-Verlust-Mentalität zu lösen, wird jemand verletzt oder frustriert und wird wahrscheinlich auf eine Retourkutsche aus sein. Diese Erfahrung bildet keine solide Grundlage für eine positive soziale Interaktion und wurde so eine Spirale erst einmal gestartet, ist sie schwer zu durchbrechen. In den fernöstlichen Kulturen hingegen werden Meinungsverschiedenheiten mit einer Harmonieherstellenden Win-Win-Haltung angegangen, um Wege zu finden, die beiden Parteien zu ermöglichen, das zu erlangen, was sie wollen. Die Win-Win-Perspektive wird zwar auch im Westen seit Jahrzehnten gelehrt, und viele Menschen verstehen das Konzept zwar auf mentaler Ebene, ihnen fehlt jedoch die Übung, sich für ihren konkreten Fall eine solche Win-Win-Situation vorzustellen und auf harmonische Weise zu erschaffen.

Da wo man Konfrontation und Herausforderung als westliche Denkweisen bezeichnen würde und Harmonisierung und Verschmelzung die fernöstlichen Denkweisen repräsentieren, vermittelt Aikido in meinen Augen ganz physisch erfahrbar andere Wege soziale Interaktion auf neue, für uns Europäer zunächst kontraintuitive Weise zu gestalten. Das kann neue Impulse geben, wenn wir den Veränderungen unserer Zeit gerechter werden wollen und ins Stocken geratene Prozesse (ob Projekte, soziale Beziehungen, Veränderungen oder Teams) wieder ins Laufen bringen wollen, ohne dass wir dabei gleich unsere eigenen erprobten Sichtweisen über Bord werfen müssen. Dazu später mehr.

Herkunft: Die geheime Kampfkunst der Samurai
„Aikido ist nicht nur eine Kampfkunst. Es ist auch eine Kunst, die den Frieden fördert.“ (Morihei Ueshiba)
Aikido wurde vom Begründer Morihei Ueshiba (1883 – 1969) in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts aus zahlreichen alten Kampfkünsten entwickelt – darunter Kampf- und Schwerttechniken der Samurai, Fallübungen ähnlich denen des Judo, Hebeltechniken und Würfe, ähnlich denen des Jiu-Jitsu und auch Elemente des Kampfes mit Lanze und Bajonett. Es entstand in einer Zeit, zu der in Japan Krieg herrschte und es einfachen Leuten und Bauern verboten war Waffen zu besitzen. In dieser Zeit konnte man sich bestenfalls nur mit den bloßen Händen verteidigen. Die eigentlichen Wurzeln des Aikido liegen allerdings im jahrhundertealten Daito-Ryu-Aiki-Jujutsu der Samurai. Das Daito-Ryu war jahrhundertelang geheim und wurde selbst innerhalb der Samurai-Clans nur an höchste Mitglieder weitergegeben.

Ziel: Zu lernen wie man überlebt
„Ich unterrichte euch nicht eine Kampfkunsttechnik, ich unterrichte euch Gewaltlosigkeit.“ (Morihei Ueshiba)
Aikido ist zwar schon lange keine Schlachtfeld-Kampfkunst mehr, aber das Ziel des Trainings ist immer noch das Gleiche: zu lernen wie man überlebt. Die Techniken zielen dabei nicht (mehr) auf die Vernichtung des Angreifers hin, sondern nehmen die Angriffsenergie auf und leiten sie um, dass sie sich gegen den Angreifer selbst richtet. Ein sehr wichtiges Element im Aikido ist die Auflösung der Verliererrolle der unterlegenen Partei, um Vergeltung dadurch hinfällig zu machen. Durch seine innere Einstellung Gnade walten zu lassen, macht der Aikidoka eine Lösung des Konflikts möglich, bei der der Angreifer zur Erkenntnis gelangen kann, dass ihm das Geschenk des Überlebens zuteil geworden ist und jeglicher weitere Angriff nutzlos ist.

Techniken: Das Innen durch das Außen trainieren
„Wenn man sich bewegt, werden Techniken geboren“ (Morihei Ueshiba)
Aikido besteht aus inneren Formen (den philosophischen Prinzipien wie Ki, Aiki, Kokyū, Hara, Zanshin, die ich im Folgenden noch erkläre) und äußeren Formen, den Übungsabläufen, den sogenannten Techniken. Erst beide Formen zusammen bilden Aikido. Im Aikido-Training dienen die äußeren Formen (also die Übungstechniken) als Mittel, um die inneren Formen (also die philosophischen Prinzipien) zu erfahren und auszubilden. Es gibt waffenlose Techniken und Techniken mit Schwert oder Stock. Die Vielfalt der Aikidobewegungen basiert eigentlich auf wenigen Grundtechniken: es gibt fünf Haltetechniken und acht Wurftechniken. Diese können in jeweils (mindestens) zwei verschiedenen Formen ausgeführt sowie mit 30 kodifizierten Angriffsformen verbunden werden, und sind alle frei miteinander kombinierbar. Je fortgeschrittener der Aikidoka, um so freier werden seine Techniken – oder wie Ueshiba Morihei sagte: „Wenn man sich bewegt, werden Techniken geboren“. (Damit es an dieser Stelle nicht so abstrakt bleibt, empfehle ich unbedingt dieses Video einer wundervollen Aikidovorführung in Slow-Motion anzuschauen.)

Training: Eine Investition in die Entwicklung des Selbst
„Trete durch die Form ein, und trete aus der Form heraus.“ (Altes japanisches Sprichwort)
Das Aikidotraining besteht hauptsächlich aus dem sogenannten Kata-Geiko, dem Üben der äußeren Formen. Die Rollen von Angreifer und Verteidiger sind vorab festgelegt, so wie der Angriff und die Verteidigung meist vorgegeben werden. Als fortgeschrittener Aikidoka beginnt man, sich von der vorgegebenen Form zu lösen; im freien Üben sind Angriff und Verteidigung schließlich nicht mehr vorgeschrieben. Später kann der Aikidoka die Rollenaufteilung in Verteidiger (Uke) und Angreifer (Nage) überwinden. Es folgt damit dem japanischen Sprichwort: „Trete durch die Form ein, und trete aus der Form heraus.“ Das heißt, der Aikidoka beginnt, zunächst die sehr starren Formen sehr penibel auszuführen (= durch die Form eintreten) aber schließlich in den eigenen Bewegungen frei zu werden, nicht mehr über den einzelnen Schritt nachzudenken, damit die Prinzipien der Bewegungsabläufe sich im Unterbewusstsein festigen können. Je besser er die Technik beherrscht, um so fließender und der Situation angemessener kann er sie ausführen (= aus der Form heraustreten). Das regelmäßige Trainieren fördert durch die komplexen Bewegungsabläufe die Koordination, sowie die Konzentration und das innere Empfinden und führt zu einer zunehmenden Verschmelzung von Geist und Körper.

Philosophie: Der Weg der Harmonie mit der Energie des Universums
„Wenn du angegriffen wirst, schließe deinen Gegner ins Herz.“ (Morihei Ueshiba)
Der Begriff Aikido besteht aus diesen drei Silben: Ai 合 = Harmonie, Ki 氣 = Lebensenergie, Do 道 = Lebensweg – wobei diese Übersetzungen nicht eindeutig sind und eine direkte Zusammensetzung der Worte (wie hier in der Überschrift) eigentlich nicht zielführend ist. Ein Satz wie „Aikido ist der Weg, wie wir uns in Harmonie mit der Lebensenergie verbinden, die jeder Sache innewohnt“ beschreibt es wohl eher. Es lässt sich ein Leben lang über die Philosophie von Aikido lernen und sinnieren – nichts davon wäre jemals abschließend. Im Folgenden möchte ich mal zwei (der vielen) Prinzipien von Aikido genauer vorstellen, die ebenfalls in vielen anderen asiatischen Kampfkünsten und Bewegungskünsten vorkommen.

Das Prinzip Zanshin: der ausbalancierte Geist
„Wahres Budo dient jedoch nicht einfach dazu, den Gegner zu zerstören; es ist viel besser, einen Angreifer geistig zu besiegen, so dass er seinen Angriff gerne aufgibt.“ (Ueshiba Morihei)
Zanshin ist ein Konzept, dass in vielen verschiedenen japanischen Kampfkünsten zur Anwendung kommt. Es beschreibt einen körperlichen ebenso wie geistigen Zustand erhöhter Wachsamkeit, Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und Konzentration und bezieht sich – wie alles im Aikido – dabei auf den ganzen Menschen, da das getrennte Betrachten von Körper und Geist dem fernöstlichen Denken fremd ist. Äußerlich zeigt sich Zanshin durch korrekte Haltung, Blickkontrolle, und der korrekte Abstand zum Gegner und die inneren Aspekte von Zanshin sind Harmonie und Absichtslosigkeit. Für den Aikidoka bedeutet das unter anderem ganz praktisch, dass er seine Angreifer vor unnötigem Schaden zu schützen hat. Sowohl Angreifer als auch Verteidiger sollten aus ihrer Begegnung eine Lehre ziehen und den Kampf als weisere, friedvollere Menschen verlassen. Zanshin gilt daher nicht nur in der direkten Kampfsituation, sondern besonders nach einem erfolgreichen Angriff. Der Werfende hält den einen Arm des Fallenden so, dass dieser sicher landen kann und sein Kopf nicht auf den Boden schlägt oder der Angreifer wird weich geführt und am Boden festgehalten. In dieser Haltung bewacht und kontrolliert der Verteidiger den Angreifer so lange, bis keine Bedrohung mehr von ihm ausgeht. Mit kraftvollem Zanshin kann man den Angreifer sogar davon abschrecken, seinen Angriff zu erneuern.

Das Prinzip Ki: die Lebensenergie, die allen Dingen innewohnt
„Das Geheimnis von Aikido liegt nicht darin, wie du deine Füße bewegst, sondern wie du deinen Geist bewegst.“ (Morihei Ueshiba)
Ki versucht Ähnliches zu beschreiben wie das Chinesische Qi oder Chi oder das indische Prana und meint damit so etwas wie “Lebensenergie”, als eine Art Kombination der eigenen geistigen und körperlichen Energie. Nach Auffassung vieler östlicher Kulturen wohnt Ki allem inne, was existiert und geschieht. In einer sich ständig verändernden Wirklichkeit stellt das Ki die einzig konstante Größe dar. Ki darf allerdings nicht als eine stehende, sondern muss als eine fließende Energie begriffen werden. Wer sein Ki und den Fluss seines Ki durch den eigenen Körper kultiviert und entwickelt, tritt in einen Prozess ein, der eine Reihe von körperlichen und geistigen Fähigkeiten miteinander verbindet, mit denen er ein höheres Maß an Koordination zwischen Körper und Geist schafft. Er ist anschließend in der Lage, Dinge zu tun, die er vorher nicht konnte. In Japan wird Ki aber auch ganz konventionell in zahlreichen japanischen Ausdrücken verwendet, um “Aufmerksamkeit”, “Energie” oder “Herz” auszudrücken. Es gibt zum Beispiel einen Ausdruck, der wörtlich mit “Bitte wenden Sie Ihr Ki an” übersetzet werden kann und gleichbedeutend ist mit “Seien Sie vorsichtig”. Im Aikidotraining erlebt man Ki als die fließende, mentale Steuerung der Körperkraft auf eine besondere Weise, die viel Stärke aber keine Spannung in der Muskulatur erzeugt. Dazu komme ich gleich nochmal zurück.

Die physischen Metaphern des Aikido
„Das einzige was es zu bekämpfen gibt, ist der nach Kampf strebende Geist in uns.“ (Morihei Ueshiba)
1. Sich zentrieren
Aikido und viele Kampfkünste lehren, in sich zentriert zu sein. Mit dem Zentrum ist der innere sowohl mentale als auch physische Schwerpunkt gemeint – Körper und Seele werden auch hier nicht getrennt betrachtet. Wenn man gedanklich verwirrt wird oder emotional unruhig, verliert man die Verbindung zum mentalen Zentrum und damit auch zum körperlichen Zentrum, kommt aus dem Gleichgewicht, und es wird schwer, mit wichtigen emotionalen oder äußerlich bedrohlichen Ereignissen gelassen umzugehen. Die Bedeutung des „sich-zentrierens“ basiert auf der Annahme, dass der Ausgang einer Situation entscheidend von ihrem Beginn abhängt.

Das Zentrieren, also das sich-verankern-im-inneren-Zentrum, beinhaltet unter anderem folgende drei Aufgaben zur Koordination von Körper und Geist: 1. Einen inneren Punkt fokussieren, 2. vollständig entspannen und 3. das Gewicht nach unten verlagern. Das Fokussieren des inneren Punktes bezieht sich auf die Konzentration des Geistes auf einen einzelnen Punkt der Mitte des Körpers etwa ein paar Zentimeter unterhalb des Bauchnabels. Dieser Punkt entspricht in etwa dem Schwerpunkt des Körpers. Durch die Konzentration des Geistes auf den einen Punkt erhöht man die Stabilität seiner Haltung und beseitigt mentale Ablenkungen, die die körperliche Leistungsfähigkeit beeinträchtigen könnten.
Das vollständige Entspannen bezieht sich auf das ENT-spannen der Muskulatur. Diese Form der Entspannung kann man sich als dynamische Entspannung vorstellen, die sich stark von toter Entspannung im Sinne des „schlaff-werdens“ unterscheidet. Man lernt sich innerlich so auszubalancieren, dass der eigene Körper möglichst durch sein Knochengerüst und nicht durch Muskelanspannung aufrecht gehalten wird. Diese dynamische Entspannung erzeugt einen Zustand der Reaktionsbereitschaft und ermöglicht eine unmittelbarere und effizientere Nutzung der Energieressourcen des Körpers.
Das Gewicht nach unten verlagern ist schließlich eine Folge der geglückten vollständigen Entspannung. Unsere allgegenwärtige Anspannung der Muskulatur führt nämlich dazu, dass die wir unsere Körpermasse nach oben verschieben. Zum Beispiel heben die meisten Menschen die Brust an, wenn sie aufgefordert werden, tief durchzuatmen, indem sie die Schultern und den Oberkörper spannen. Das Ergebnis ist, dass sich der Schwerpunkt anhebt, die Stabilität des Körpers verringert wird und die Reaktionszeit sich verlangsamt. Entspannung hingegen führt dazu, dass die Körpermasse sich nach unten verschiebt. Dies führt zu einer erhöhten Stabilität und bietet daher eine effektivere Grundlage für die Durchführung von Aikidotechniken.

2. Ki fliessen lassen
Auch die Übung Ki-fliessen-lassen dient der Koordination und Kollaboration von Körper und Geist, um auf schwierige Situationen gelassener und zielgerichteter reagieren zu können. Hier geht es darum, Zanshin zu praktizieren, also über den Angriffspunkt hinaus zu denken. Wie schon beim Prinzip von Ki ist auch die Idee des Ki-fliessen-lassens ohne direkte Erfahrung nicht so leicht zu greifen. Die Grundannahme hier ist, dass unser Geisteszustand unsere Stabilität erheblich beeinflusst, also entweder stärken oder schwächen kann. Eine Grundübung ist zum Beispiel, einen völlig entspannten Arm dennoch unbeugbar zu machen. Der Aikidoka bleibt völlig entspannt und sein Arm fühlt sich weich an, aber keine Ellenbeuge kann selbst von jemandem mit mehr Kraft nicht eingeknickt werden. Paradoxerweise wendet der Aikidoka weniger Energie auf, bleibt aber stärker. Ein mentales Bild, das für diese Übung oft verwendet wird, um dieses Prinzip zu lehren, ist das eines Astes. Sich zu entspannen, zu zentrieren, tief zu atmen und sich den eigenen Arm als einen Ast vorzustellen, der durch das Ende der Fingerspitzen bis zur Wand wächst. Interessant ist, dass man seine flexible Kraft verliert, sobald man sich auf die Stellen konzentriert, an denen der Trainingspartner einen anfasst, um den Arm zu beugen – meist knickt der Arm dann sofort ein. Wenn man sich aber auf den Fluss der inneren Energie, des Ki, konzentriert und das Bild eines bis zur gegenüberliegenden Wand wachsenden Astes beibehält, wird der Arm leicht und flexibel, aber nicht beugbar. Die Energie, die sich durch die Fingerspitzen aus uns heraus bis zur Wand und darüber hinaus erstreckt, erzeugt eine Kraftleitung, die der Gegner nicht mit roher Muskelkraft beugen kann.
Ki bezieht sich also auf den Fluss und die mentale Richtung unserer inneren Ressourcen. Ist unser Ki nicht im Fluss und nicht zielgerichtet passieren bei der Durchführung einer Aikido-Technik – oder bei jeder anderen Aufgabe im täglichen Leben – meist folgende zwei Dinge: entweder sind wir mit Gedanken nicht im Hier & Jetzt, sondern grübeln über das, was eben war oder malen uns aus was demnächst sein wird, verringern so die Effektivität dessen, was wir gerade tun und das führt zu Fehlern oder Unfällen. Oder unser Geist konzentriert sich übermäßig auf einen Teilaspekt der Situation und wird von diesem gefangen. Auch dies verringert die Wirksamkeit und verändert mitunter den Ausgang der Situation negativ. Ein Aikido-Anfänger richtet zum Beispiel oft die Aufmerksamkeit auf die Stelle, an der ihn der Angreifer festhält, so dass nicht nur sein Arm, sondern auch sein Geist vom Griff des Angreifers gefangen genommen wird. Er beginnt nun in eine direkte körperliche Abwehr gegen diesen Griff zu gehen, lenkt seine Aufmerksamkeit von der gesamten Situation ab und schwächt so seine Reaktionsfähigkeit.

3. Das Ki einer Situation spüren
In einem Selbstverteidigungskontext hängt die richtige Reaktion auf einen Angriff von der Art des Angriffs ab. Der Verteidiger muss schnell die Richtung, Geschwindigkeit und Kraft des Angriffs erfassen können, um mit der effektivsten Verteidigung reagieren zu können. Diese Fähigkeit, die Art des Angriffs richtig und schnell wahrzunehmen, ist im Aikido von besonderer Bedeutung, da das Ziel ja nicht einfach darin besteht, der Angriffskraft entgegenzuwirken oder sie zu blockieren, sondern sich als Verteidiger mit der Angriffskraft zu harmonisieren und sie so umzuleiten, dass sie niemandem gefährlich wird. Im Aikido wird die Wahrnehmung des Angriffs als „Erfassen des Ki einer Situation“ verstanden. Diese Fähigkeit hängt stark von einer guten Zentrierung und vom eigenen Ki-fliessen-lassen ab. Man muss sein eigenes Ki über den eigenen Körper hinaus fließen lassen, um das entgegenkommende, angreifende Ki des Anderen erfassen zu können. Die Übung dazu sieht so aus, dass sich der Aikidoka mit geschlossenen Augen in den Raum stellt, sich zentriert, sein Ki über seine physischen Grenzen hinaus fließen lässt und sein Gegner sich ihm langsam nähert. Er wird mit etwas Übung spüren, wenn der korrekte Abstand, bzw. die korrekte Nähe des Gegners erreicht ist. Fortgeschrittene Aikidokas führen die gleiche Übung inklusive eines angedeuteten Angriffs des Gegners durch und lernen schließlich – immer noch mit verschlossenen Augen – die angemessene Verteidigung einzuleiten. Nach vielen Jahren des Trainings können Aikidokas sogar Schwertangriffe mit verbundenen Augen nur über das Spüren des Ki einer Situation sicher parieren.
Fehlen die Zentrierung und der Ki-Fluss ist die anschliessende Reaktion meist falsch fokussiert, meist egozentrisch und damit schwach. Die Reaktionsstrategie wird wahrscheinlich erzwungener und stereotyper sein und die Motivation des Angreifers wird geschwächt und somit wird die daraus resultierende Verteidigung ebenfalls schwach. Eine solche Kampfsituation führt in der Regel auf beiden Seiten zu Schaden. Das ein schwacher Angriff schlecht für die Verteidigung ist, mag paradox klingen, aber in dem Moment, wo Angreifer und Verteidiger in direkten Kontakt miteinander treten, verliert die Aufteilung in Angriff und Verteidigung an Bedeutung, beide Partner sind in der Situation ein gleich wichtiger Teil desselben Ganzen. Dieses Konzept ist sehr typisch für östliche Philosophien: Schon im chinesischen Daoismus wurde gelehrt, dass der Kern jeder Sache immer auch im Gegenüber gefunden werden können und dass immer beide nur beide Teile – Yin und Yang – zusammen das komplementäre Ganze bilden.

4. Harmonisieren und Führen
Die vierte und letzte physische Metapher schließt sich an die Umsetzung der ersten drei logisch an. Es ist das Harmonisieren, der Akt des Vermischens oder Verbindens des eigenen Ki mit dem Ki des Gegners und dem Fliessen lassen des Ki der Situation. An dieser Stelle wird das Thema Führung im Aikido ganz konkret. Führen wird im Aikido der Prozess des Verschiebens des Ki des Gegenübers genannt, um über dessen Ki die Kontrolle die Kontrolle z erlangen und zu behalten und so unser Ziel – die gewaltlose Beendigung des Angriffs – zu erreichen. Etwas verkürzt nennen wir das im Aikido „den Angreifer „führen“. Das Harmonisieren und Führen bildet das zu erreichende untrennbare Ganze, aus dem heraus die Kraft und Macht des Verteidigens sein volles Potential entfaltet, mit dem der Verteidiger auch seinem körperlich stärkeren Gegner einfach überlegen ist. Das Harmonisieren der beiden Ki entsteht, indem der Aikidoka die Führung initiiert. Und Führung heißt, dass er anschließend die Harmonisierung aufrechterhält. Führen ohne Harmonisierung wäre Zwang und auf Muskelkraft angewiesen – der physisch stärkere wird immer überlegen bleiben. Erst die Wechselbeziehung von Zentrieren, das Ki fliessen lassen, das Ki der Situation spüren und sich mit all dem zu harmonisieren lässt wahre Führung zu, die es jedem (noch so kleinen, leichten, muskulär nicht ausgebildeten) Aikidoka ermöglicht, die angreifende Energie gewaltlos zu kontrollieren ohne das Gegenüber zu dominieren und damit körperlich oder mental zu schädigen. Es ist vielmehr eine Methode zur Förderung der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Handelns, die eine ausgeprägte Sensibilität für das Ki aller Beteiligten erfordert. Oder wie Morihei Ueshiba sagte: „Aikido kultiviert positive Kräfte. Aikido ist keine kontrollierende oder zerstörende Kraft, sondern die Kraft zu lieben, zu helfen und harmonisch zu sein.“

Puzzlesteine für eine Führungsphilosophie
Ich habe euch eingangs eingeladen, beim Lesen nicht nach den Andersartigkeiten, sondern vor allem nach den Parallelen des Aikido zu eurem eigenen Verständnis von Führung Ausschau zu halten. Gerne würde ich zum Abschluss noch aufzeigen, welche Parallelen ich für mich gefunden habe.

  1. Entspannen, Spüren und Akzeptieren ist mächtiger als Kämpfen und Widerstand. Sich harmonisieren bedeutet, die Energien miteinander zu verbinden, so dass sich die klare Aufteilung in Angriff und Verteidigung verschmilzt und sich so ergänzt. Auch Führung und Gefolgschaft ergänzen sich und sollten verschmolzen sein. Wenn sie als getrennte Einheiten betrachtet werden, wird Führung weniger wirksam sein.
  2. Aikido geht vom eigenen Zentrum aus und das tut Führung auch. Ohne ein geschärftes Bewusstsein über die eigenen Werte, Haltungen und Bedürfnisse werden Führungsbemühungen ebenso wie Aikidotechniken instabil. Wie kann ich mich mit dem Ki meines Gegenübers harmonisieren und es führen, wenn ich nicht in meiner eigenen Mitte zentriert bin? Wie kann ich Andere führen, wenn ich sich nicht über mich selbst im Klaren bin?
  3. Nicht jeder sich anbahnende Konflikt muss in einer Konfrontation enden. Mich zentrieren und mein Ki ausstrecken, indem ich zuhöre, mich mit der Energie der Situation verbinden und die Absichten des anderen wirklich spüren, kann mir Wege aufzeigen, wie wir beide erreichen, was wir wollen. Wenn ich mich anspanne und defensiv werde, werden Körper und Geist gefangen, es entsteht ein Kräftemessen, ein Konflikt, der kein gutes Ergebnis liefert. Wenn wir glauben, wir wissen längst, was wir wollen und müssen mit aller Kraft dafür einstehen, indem wir uns den Absichten anderer von vorneherein vehement widersetzen, erzeugen wir oft schon vor der Entstehung einer Situation Reibung in unseren Beziehungen (wir kennen alle die „Hammer-Geschichte“ von Paul Watzlawick). Im Aikido haben wir gelernt, dass der Eingang in eine Situation ihren Ausgang bestimmt. Wenn wir uns also darauf einlassen, zunächst die Absichten unserer Mitmenschen zu erspüren und uns zuerst einmal harmonisch mit ihnen bewegen, könnten wir aus der Harmonisierung heraus die Energien der Anderer umlenken und sie führen, so dass sie uns folgen können – oder wir können gar eine Lösung finden, in der wir beide bekommen, was wir wollen.
  4. Wenn meine Mitarbeiter mir nicht folgen wollen, kann ich sie nicht zwingen. Denn Gewalt führt zu Widerstand oder Gegengewalt, zu einer Abwärtsspirale, die letztlich beiden schadet. Ich muss auf die Verbindungen zwischen mir als Führung und dem Folgenden achten, darf die Rollen verschmelzen lassen, um die Energie zu erhöhen und die Situation erspürbar und führbar zu machen. Wenn ich mich auf diese Energie und ihre Richtung einstelle, in die sie fließt, und mitschwinge, kann ich von dort die Führung übernehmen. Erspüren lehrt mich auch das korrekte Timing zu finden, mich nicht zu schnell und nicht zu langsam zu bewegen.

Leadership by Aikido?
Aikido ist Führung. Aber gelingende Führung ist mehr als die Anwendung von ein paar Aikidoprinzipien. Vor allem ohne vorherige Erfahrung im Aikido klingen die oben ausgeführten Prinzipien sicherlich inspirierend aber zu abstrakt. Sie können jedoch leicht körperlich erfahrbar gemacht werden, so dass selbst Anfänger den deutlichen Unterschied und den Kraftgewinn erleben können, wenn sie Körper und Geist miteinander verbinden. Fernöstliche Prinzipien liegen uns dann immer noch nicht näher, aber wer die sanfte Kraft seines Körpers erlebt, wer erlebt was die Ausführung einfacher Aufgaben wie stabiles, entspanntes Stehen und sich-zentrieren bewirken, wie man Energie entstehen lassen kann, ohne dass wir uns bewegen und wie sogar körperlich Unterlegene in Harmonie mit ihrem Umfeld eine überlegene Kraft und damit Führungsstärke entwickeln können, der hat für sich einen Resonanzraum und eine Führungsressource mehr freigeschaltet.


Zusätzliche Literatur

James G. Clawson & Jonathan Doner, Teaching Leadership through Aikido, Article in Journal of Management Education, May 1996
Stefan Stenudd, Aikido. Die friedliche Kampfkunst, Arriba Verlag, 1992 Schweden

Bildquelle:

Über die Autorin

Lena Schiller, 1. Dan (Aikido) und hat 25 Jahren lang drei verschiedene Aikido-Arten trainiert. Sie ist Co-Director des House of Leadership, Politikwissenschaftlerin und Buchautorin. Sie beschäftigt sich mit Female Leadership und Transformation.

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Artikel: The Daoist Paradigm “The Soft overcomes the Hard”

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The Daoist Paradigm of ‘The Soft overcomes the Hard’ – Emphasizing the Feminine in Leadership

Recent newspaper articles keep reminding us that women in developed countries are still exposed to discrimination and gender inequality at the workplace in a number of professional fields. Yet, global consultancies like McKinsey stress in articles like Women Matter: Time to accelerate the business case for gender diversity, and more specifically gender parity. Hence gender diversity through increased gender parity should be a strategic business imperative. At the same time, a number of academic publications also underline the business case for more gender equality, for example by highlighting women’s leadership style being better aligned with what is perceived as good leadership today. Yet, the broader question framing this article is what kind of leadership and management we actually need with regard to work in the 21st century. And, more importantly, what kind of values should be guiding our leadership approach accordingly. This article proposes an alternative way of leadership based on values and principles derived from Chinese philosophy, in specific Daoism. These Daoist values and behavioural principles emphasise the feminine, yin 阴, over the masculine, yang 阳, which could open up a new way for a more inclusive leadership approach.

Why We Turned Towards the East to Learn More About Leadership
What was driving us in writing an article that is dealing with a more Eastern philosophical perspective on leadership? First, the discipline of philosophy generally provides us with a number of interesting, critical insights when it comes to values and related discussions in general. Second, Eastern philosophy offers us different values to compare, discuss and to learn from. After all, social values are a product of a country’s history and culture. In the age of globalisation there is a huge opportunity to learn from other cultures. Daoism in that regard is a very inspiring philosophy. Its dialectical concepts seem to be unparalleled in Western philosophy. This is why we chose the paradox of the soft overcoming the hard to illustrate this way of thinking and to argue for new perspectives.

This article proposes an alternative way of leadership based on values and principles derived from Chinese philosophy, in specific Daoism. These Daoist values and behavioural principles emphasise the feminine, yin 阴, over the masculine, yang 阳, which could open up a new way for a more inclusive leadership approach. The theoretical contribution of this article is two-fold. It adds to the broader field of feminist organisational theory and to the discussion of how to sustain the organisation in the future, as Daoist values and principles could present a more balanced approach to organisation and leadership more generally.

The remainder of this article is structured as follows: First, we will look into barriers to leadership faced by women, second, different leadership styles and third, the question of ‘ideal’ leadership. In the fourth part, we will look into Chinese philosophy and Daoism including the concept of yin-yang. This provides the foundation for the introduction of a new leadership approach derived from Daoist values in the fifth and last part. This article closes with a conclusion and concrete insights formulated as key take-aways.

Why We (Still) Need to Discuss Female Leadership
Recent newspaper articles for example in The New York Times and The Guardian keep reminding us that women in developed countries are exposed to discrimination and gender inequality at the workplace until today in a number of professional fields like science, technology, literature, or surgery amongst others. Yet, global consultancies stress gender diversity, and more specifically gender parity, as these could positively affect financial performance, innovation revenue and even value creation. Accordingly, gender diversity through increased gender parity should be a strategic business imperative. Moreover, increasing gender diversity and gender parity are also imperative for a functioning and further growing economy.

However, in a study by Bain & Company only 55 per cent of male employees vs. 76 per cent of female employees believed in the business case for gender parity. Here, the so called double bind – conflicting expectations about women’s characteristics and abilities in the workplace on the one hand, such as being caring, non-confrontational, non-assertive etc. and leadership requirements including assertiveness, aggressiveness, directness on the other hand – is standing in the way of having more women in higher management, as often they are not perceived as being equally qualified for leadership. In addition, due to a double standard applied to women’s performance they are required to demonstrate extra confidence and ability compared to men in order to receive the same recognition. This phenomenon of women being stuck in the – often male-dominated – corporate hierarchy and not being able to reach leadership positions is called glass ceiling, which indicates a plateau for women at levels below top management.

More recent studies by McKinsey on women in the workplace declare a slow progress globally regarding gender parity especially at higher management levels across developed countries, with the US apparently stalling. At the same time, a number of academic publications underline the business case for more gender equality, for example by highlighting women’s leadership style being better aligned with what is perceived as good leadership today; reducing turnover rates of women and thereby organisational brain drain; improving organisational effectiveness by expanding the talent pool; being perceived as a fair employer, as well as the link between gender diversity, for example on board and C-suite level, and financial performance.
Yet, aside the question of how to enable more women to become leaders, the broader question framing this article is what kind of leadership and management we actually need with regard to work in the 21st century. And, what kind of values should be guiding our leadership approach accordingly.

The Multiple Barriers to Leadership Women Continue to Face Today
The two American leadership researchers Amy B. Diehl and Leanne Dzubinski conducted a more comprehensive macro, meso and micro-level analysis of leadership barriers affecting women based on qualitative research called Making the Invisible Visible: A Cross-Sector Analysis of Gender-Based Leadership Barriers. In total, they identified 27 barriers distributed across the societal (macro), organisational (meso) and individual (micro) level. On the societal level, six barriers were identified which range from women’s voices being controlled, their choices being culturally constrained, over gender stereotypes and gender unconsciousness to specific leadership perceptions, and generally higher levels of scrutiny perceived compared to men.

On the individual level, another five barriers emerged such as constraints regarding communication style, conscious unconsciousness of gender (bias), assuming personal responsibility for organisational problems, a self-imposed psychological glass ceiling, and conflicts in balancing private and professional life (ibid.).

On the organisational level, however, most of these barriers (16 of 27) are to be found. These include a general devaluation of women’s more communal leadership style and lack of full recognition of their abilities due to a masculine organisational culture and norms; systemic lacks within the organisation regarding mentoring, sponsorship and support, i.e. development, of women; the glass cliff phenomenon (selecting women predominantly for high-risk leadership roles with the likelihood to fail); procedural insufficiencies expressed in unequal remuneration and unequal performance standards; exclusion practices such as no access to informal networks and male gatekeeping and worse, discrimination and even workplace harassment. Two more barriers according to Diehl and Dzubinski inhibiting the advancement of women in organisations are the ‘Queen Bee Effect’ and tokenism.

The comprehensive observation and analysis by Diehl and Dzubinski essentially capture previous discussions regarding barriers to leadership faced by women but now systematically linked to the macro, meso and micro level. This brings to the fore the full scope of barriers in an organisational context and additional reinforcing mechanisms from both macro and micro level.

Differences in Leadership Styles
In light of the barriers mentioned, the question is what actually characterises the female way of leadership for which women are apparently not adequately recognised and appreciated. These are outlined in Table 1 and contrasted with characteristics of a rather typical male way of leadership.

Yet, we need to bear in mind that the discussion of gender and leadership is more complex. The information outlined in the table is based on publications drawing on empirical studies. These are reflections of characteristics observed in men and women respectively, whereas men and women linguistically speaking are nouns representing biological categories. However, next to our biological sex, which is predominantly perceived in dichotomous categories of either man/male or woman/female, there is also gender. Gender according to the gender scientist Judith Butler in her famous work Undoing Gender “is a kind of a doing, an incessant activity performed”, expressed in what we call masculine or feminine. The latter two are not necessarily tied and in line with the corresponding biological sex but describe the cultural part of what it is to be a man or a woman, and hence are describing culturally variable characteristics.

This is further supported by Butler, claiming that attribution of feminine to females or women happens on a normative basis. Accordingly, being a woman does not necessarily entail feminine behaviour or character traits. Similarly, designations like masculine and masculinity only capture those ways of behaviour and character traits found in dominant male groups, which are also referred to as hegemonic in contrast to other, subordinated masculinities. Hence, these labels of feminine and masculine only capture the socio-cultural characteristics of the most dominant group within the respective biological sexes. Yet, with regard to empirical studies it is difficult to determine with certainty to what extent the behavioural characteristics observed need to be attributed to biological sex or predominantly to gender, i.e. the question whether these characteristics are female or feminine.

That women do not necessarily behave in gender stereotypical ways is also apparent in organisations. For example, women in leading positions are not bound to follow a leadership approach based on characteristics typically observed in other women and thus attributed to gender. Women could also take up a less communal and more masculine style or behave like a Queen Bee, i.e. women denying gender discrimination, having a non-supportive attitude towards other women. Moreover, the economy and gender diversity researcher Renee B. Adams reminds us in her article Women on boards: The superheroes of tomorrow? that “gender differences are not always the same as the population gender differences”. Accordingly, studies on women in leadership and board positions may not adequately reflect characteristics in the female population as such.

Apparently, since femininity and feminine are socio-cultural constructs also feminine leadership must be seen as a construct accordingly. As the Danish sociologist Yvonne Due Billing and the Swedish management scholar Mats Alvesson argue in their article Questioning the Notion of Feminine Leadership: A Critical Perspective on the Gender Labelling of Leadership, that “the idea of feminine leadership should be seen as a regulative ideal, a normative construct, rather than an empirical phenomenon”. However, this gives us the opportunity to view feminine leadership as an alternative to the dominant, masculine way of leadership, as it is actually not limited to women only. Thus, it could equally serve as an alternative way of leading for men not identifying with the dominant paradigm of their own gender.

Is There an Ideal Way of Leadership?
Generally, it needs to be stressed that the ideal way of leadership must be defined in relation to context, i.e. whether it needs to be more masculine or feminine. There is no ideal way of leadership in the sense of one best practice. Leaders, whether female or male, need to have a diverse competency profile incorporating both masculine as well as feminine competencies. In this regard, the psychology professor Richard A. Lippa stresses in his article On Deconstructing and Reconstructing Masculinity–Femininity that “extreme femininity in females or extreme masculinity in males is not necessarily desirable”. Hence, in the organisation of the future both men and women need to learn to become more versatile with regard to their respective behavioural style, drawing from a broad set of characteristics and thereby leaving behind gender stereotypes.

There have been already attempts to making leadership styles more mixed or diverse. For example, organisational behaviour scholar Steven Appelbaum and human resource management scholar Barbara Shapiro highlight in their article Why Can′t Men Lead Like Women? the right mixture of qualities, comprising good listening abilities with regard to both hard facts and emotional undertones; being able to lead discussions; mastering the stretch between being authoritarian and democratic, as well as between expressing and controlling emotions amongst others.

The Spanish gender researcher Leire Gartzia and team building scholar Josune Baniandrés underline in their article How Feminine is the Female Advantage? the combination of agentic (masculine) and communal (feminine) qualities. There has been also a clear link established between women’s qualities and transformational leadership, which is perceived as a new way of leadership for a more complex world. Yet, there are concrete approaches especially highlighting female characteristics, such as connective leadership or relational leadership. However, to my knowledge there has not been any attempt to approach gender and leadership from a non-Western perspective, i.e. Chinese philosophy, advocating this approach as an alternative to the currently prevailing ‘masculine’ style or other mixed styles. For a better understanding of a non-Western alternative we will now turn to Chinese philosophy and concepts therein.

Chinese Philosophy, Daoism and Yin-Yang Logic
Next to Confucianism, Daoism is another prominent and influential philosophical school in Chinese philosophy. It came into existence at roughly the same time as Confucianism with its most prominent work, the Dao De Jing 道德经 dating back to 4th century BCE. At its core, Daoism is concerned with harmony between heaven, earth and the human being, which is achieved by following dao 道. Dao is primarily interpreted as the Way, the natural way of things, which inspired the underlying concepts of the Daoist philosophy. Generally, whatever we find in Chinese philosophy is ultimately a reflection of what can be observed in reality, and with specific regard to Daoism: in nature. The three most prevalent concepts in Daoism are dualism, the logic of reversion and the idea of cycles. All these are to be found in nature and represented by the yin-yang 阴阳 symbol. Although yin-yang is an epistemology shared by all philosophies in China, Daoism most heavily draws on that and made yin-yang its core logic.

Yin-yang are alternating, complementary categories and in large present a complex network of classifications, structuring the Chinese perception of reality. They are symbolic and generic, only pointing to a contrast between and in relation of two appearances. Together, they form an integrated and dynamic whole.

Originally, these categories were derived from natural observations, as yin represents the dark (originally recurring to the shady side of a hill), carrying the symbol of the moon and yang means bright (originally recurring to the sunny side of a hill), carrying the symbol of the sun. Accordingly, the two categories establish a cyclical or alternating dualism, as bright/day and dark/night are changing phases. This leads to the logic of reversion or conquest cycle: whatever is yin can turn into yang and vice versa, same as day is turning into night and night into day. The yin-yang pair first appeared in the Yijing, the Book of Changes (one of the earliest books in Chinese history dating back to 9th century BCE), in the context of change. In a major Daoist work, the Dao De Jing (DDJ), however, this logic of alternating contrasts is applied to human beings. It emphasises the mutual complementarity of yin-yang but articulates a clear preference for the female and the feminine. This preference indicates a reversion movement, a ‘return’ from high (strong/masculine) to low (weak/feminine).

This article draws on the yin-yang logic inherent in Daoism to develop a leadership style based on non-Western, alternative values and principles. The DDJ as a starting point is most suitable in this context for two reasons. First, Chinese philosophy by that time was predominantly political philosophy with the objective to convince the ruler of a certain way of government. Accordingly, its ideas and concepts are based in a context of leadership and guiding values. Second, it draws on “traditional feminine images such as the female, mother, valley, and water to symbolize the Dao and advocating humility, yieldingness, and receptivity feminine characteristics attributed to women by the patriarchal culture” as Chinese philosopher scholar Judith Chuan Xu writes in her article Poststructuralist Feminism and the Problem of Femininity in the “Daodejing”. Yet, precisely by drawing on these images and “recommending feminine ways to the male sage as the way to govern the empire, however, the DDJ both implicitly and explicitly breaks down traditional norms and conceptions of Man and Woman”. However, we need to bear in mind that the DDJ is not advocating a feminist perspective; rather, the ideal promulgated therein coincides with what Chinese traditional culture considers being feminine.

A significant change in leadership style seems to be advised especially in light of an expected increased use of artificial intelligence in the workplace, which will create new demands with regard to qualities and personality of the leader, as well as her leadership style. Thus, breaking down traditional norms appears to be vital in developing a viable alternative leadership style utilizable by both women and men, as gender stereotypes and dichotomies are not conducive for either men or women.
Moreover, breaking down traditional gender-based norms is also ethically important, as it focuses on what is truly human, our very essence as human beings, rather than increasing the chasm between men and women. Focusing on our human qualities and what makes as human is especially relevant in the context of rising automation and artificial intelligence, as this is indispensable to differentiate ourselves from machines in the future.

Daoism and Leadership
In this section, I will take up concrete references from the DDJ to explain the feminine, which is for example expressed in values like softness and weakness that are both related to characteristics the DDJ also attributes to water.

The Dao De Jing and the Feminine (Female)
In the DDJ, yin and yang are only used once explicitly in Chapter 42 in the more literal meaning of bright and dark according to Arthur Waley’s work The way and its power: A study of the Tao Te Ching and its place in Chinese thought. Yet, the DDJ makes use of another term indicating the female: pin 牝. This term is used in Chapter 6 (the “valley spirit” as the “mysterious female” from which “Heaven and Earth sprang”) in Chapter 55 (“the union of male and female”) and Chapter 61 (“the female by quiescence conquers the male”). Accordingly, the female “dark” valley spirit plays an important role as from it Heaven and Earth emerge; the female and male belong together as constituting yin and yang respectively, but the female is considered the more powerful.

SOFTNESS AND WEAKNESS
The following three chapters are illustrating the Daoist logic of reversion – also called “conquest cycle” by the American philosophy scholar Michael LaFargue in The Tao of the Tao Te Ching – namely that the soft/female eventually overcomes the hard/male, which is exemplified by quotes from Chapter 36 and 43 respectively: “It is thus that the soft overcomes the hard, And the weak, the strong.”;“What is of all things most yielding, Can overwhelm that which is of all things most hard”, as Waley writes. Also, that the soft and weak is preferred over the hard and supposedly strong is illustrated in Chapter 76: “When he is born, man is soft and weak; in death he becomes stiff and hard. The ten thousand creatures and all plants and trees while they are alive are supple and soft, but when they are dead they become brittle and dry. Truly, what is stiff and hard is a ‘companion of death’; what is soft and weak is a ‘companion of life’. Therefore ‘the weapon that is too hard will be broken, the tree that has the hardest wood will be cut down’. Truly, the hard and mighty are cast down; the soft and weak set on high.

According to the specific logic inherent in Daoism, softness and weakness represent flexibility, vitality, and therefore are seen as long lasting. This is represented by the female as in yin or pin. On the other hand, the male yang is associated with strength and hardness. Yet, in the context of yin-yang logic as applied in the DDJ, the male yang is construed as the negative, the status to be avoided in the long-term, as hardness is linked with becoming dry, brittle and firm, losing its flexibility and hence vitality and longevity.

THE WATER METAPHOR
Water is mentioned in a number of chapters; thus it presents an indispensable element of Daoist thought and is generally an important element in Chinese history and philosophy.
The values of softness and weakness are so called ‘wateristic’ characteristics. According to Arthur Waley water takes the “low ground”, following the logic of “To be perfect is to invite diminution; to climb is to invite a fall, in line with the yin-yang logic of reversion. Thereby, water serves as a metaphor to illustrate exemplary behaviour throughout the DDJ. Water generally has a “beneficiary role” and has three important qualities according to the Chinese philosophy professor Lin Ma in Lévinas and the Daodejing on the Feminine: Intercultural Reflections. First, it always lies in the lower position but since being soft and flexible it can move to all directions. Hence, it can nourish and embrace everything, as we can read in Waley’s work: “The highest good is like that of water. The goodness of water is that it benefits the ten thousand creatures; yet itself does not scramble, but is content with the places that all men disdain. It is this that makes water so near to the Way.”. Second, since being in the lower position it does not compete. And lastly, because it is associated with soft, flexible, low, weak and powerless it eventually conquers the strong and powerful due to the yin-yang logic of reversion: “Nothing under heaven is softer or more yielding than water; but when it attacks things hard and resistant there is not one of them that can prevail.”. Here, the water metaphor serves to illustrate and underline the actual strength of softness and weakness.

From the water metaphor and the ‘wateristic’ characteristics softness and weakness some more guidance can be derived with regard to exemplary behaviour. From a complete analysis of the DDJ from the perspective of virtue ethics, virtues such as humbleness, modesty, kindness, supportiveness and generosity amongst others can be derived. Furthermore, before-mentioned Michael LaFargue identified a number of themes related to water in his own translation of the DDJ such as a particular excellence consisting in avoiding boasting, excess, desire and competition, while at the same time cultivating a good character by nurturing qualities such as being selfless, calm, unpretentious and intuitive and especially femininity. This feminine way is also linked to keeping a low profile, i.e. not appearing impressive but leading with subtle influence and power.

Developing a Leadership Style Inspired by Daoism
Apparently, the female yin values are more positively connoted in Daoism than the supposedly stronger male yang values. From the sections above a more comprehensive picture of Daoist values as presented in the DDJ emerges.
For the sake of a modern interpretation in a contemporary context, the values derived from the Daoist female characteristics are separated into more strategic values such as flexibility, adaptability and avoiding competition and ethical values such as humbleness (including modesty), selflessness, which is also linked to kindness (including supportiveness), moderation (including avoiding excess and desires), and authenticity through being unpretentious and intuitive over superficially knowledgeable. Originally these all served the purpose of longevity and long-term vitality. Taken together these values nowadays are constitutive for an alternative leadership style, a so-called soft style.

Here, two examples shall be given to illustrate how the two value sets inherent in the soft style approach to leadership could play out in business. Rising implementation of automation and artificial intelligence (AI) will significantly impact the entire organisation in terms of hierarchical structures and the organisation of work as such. In addition, technological change more broadly also impacts the human being and her demands and needs. Thus, transformation of the organisation will not be only driven merely by technological change but also by human beings and her needs and demands affected by technological change, leading to new ideas regarding the organisation of work in the future. Under these conditions, a soft style approach to leadership could be leading the way.

First, if hierarchies are breaking away and the boundaries of roles are becoming more fluent – such as in management expert Peter Drucker’s management outlook and vision of work in the 21st century, adopting a leadership style based on strategic values like flexibility and adaptability, and ethical values like humbleness, kindness and moderation are vital to equally ‘fulfil’ the role of the employee as well as that of the leader. Here, especially the water-like ethical values promote an atmosphere of cooperation as opposed to competition, superiority and thus latent aggressiveness. Moreover, as stressed by organisational psychologist Chomorro-Premuzic, competent people engage in more self-criticism and self-doubt, which is reflected by Daoist humbleness and modesty. Hence, in the context of good leadership he advocates humble leadership as the opposite of charisma, which he links to over-confidence, as in his opinion charisma diverts from actual competence.

In this context it is also important to understand the difference between leadership and management. While leaders are supposed to be visionary, inspiring and motivating, thereby driving creativity, innovation and change, managers on the other hand have more administrative tasks such as taking responsibility for reliable and efficient operations. This understanding of the function(s) of management is linked with a more scientific, Tayloristic approach to business, which in the 21st century seems to be less and less appropriate. Thus, in light of a necessary departure from scientific management, the role of leaders in organisations becomes more important. Leaders are supposed to focus on people and promoting their potential; whereas managers focus on structures and systems. Yet, the ‘soft style’ is breaking with the typical leader-follower relation, as it is based on “leading from behind”, i.e. being supportive but always in the background.

Second, adopting the yin-yang logic can lead to new ways of self-development and self-management altogether. Together with the more strategic water-like characteristics of flexibility and adaptability derived from Daoist softness, it can also improve our resilience for example. By relieving us from thinking in typical Western binary and exclusive categories of either/or it allows us to become more flexible, being able to better tolerate paradox and contradictions, as eventually these are all part of a larger whole. Accordingly, this flexibility also increases our ability to better manage uncertain, contradictory or even chaotic situations. With regard to resilience the yin-yang logic of reversion helps us to avoid hasty judgments of good or bad, as according to this logic, something that looks negative at first glance may ultimately turn into something rather positive. Thus, it can help us to better endure seemingly negative situations.
In conclusion, these values and behavioural characteristics derived from the DDJ could promote specific characteristics or attitudes, which enable a supportive, co-operative, non-aggressive leadership style. This style apparently is also very much in line with what other researchers have stated with regard to the female way of leadership as observed empirically.

In light of a high number of disengagement of employees globally (about 70 per cent), which can be also attributed to bad leadership, it is about time to develop and implement a leadership style that is both timely and beyond gender (stereotypes) to sustain the organisation in light of future challenges such as automation and AI.

Figure 1 (developed by the author), Behavioural Characteristics observed in women being in leadership positions (left), and their overlap with Daoist values (right).

Key Take-Aways
This section concludes with five key take-aways from the discussion of more diverse approaches to leadership. First, it has been sufficiently confirmed that emulating masculine behaviour is not necessarily beneficial for women either. Thus, in order to innovate leadership, the organisational culture needs to be revised and less gendered ways of leadership need to be introduced and implemented.

Second, aspects of the Daoist ‘soft style’ approach based on yin-yang are reflected in empirical observations, as well as in Western ‘feminine’ approaches to leadership such as connective leadership or relational leadership. This indicates a strong connection to already present ideas and feasibility regarding the potential implementation of a ‘soft style’ leadership approach due to a shared common basis.

Third, in contrast to other Western approaches that advocate a ‘feminine’ and a “mixed style” approach in leadership, the Daoist approach, however, overcomes the feminine-masculine dichotomy still present in Western conceptions of leadership.

Fourth, the Daoist ‘soft style’ approach transcends gender dichotomy by dissolving the two gender categories through making formerly gendered values available to everyone, i.e. by turning the female physical weakness and softness upside down and promulgating these as values to be adopted by men for successful leadership. Moreover, in Daoism the ‘feminine’ is not construed in relation to the ‘masculine’.

Fifth, this transcendence of gender dichotomy may make this particular leadership style also more accessible to men who do not subscribe to hegemonic masculine values of competition and aggressiveness but rather seek a cooperative style that is rather gender-neutral. In this regard, it is important to bear in mind that gender is actually not only a women’s issue, as in fact it impacts men, women and organisations.

As the organisation of the future will be exposed to significant changes induced through automation and AI; the change in work as such, being more centred on knowledge but also by a generation of employees having different needs and demands, we will need new ways of management and organisation to sustain the organisation in the future. For example, we will need to reduce hierarchical silo-structures, create more agile and flexible ways of organisation and a different set of values in line with these new developments, emphasising our human essence and emotions. In this context, also a different leadership style will be essential for a successful transformation of the organisation.

About Dr. Alicia Hennig
Alicia is holding a full research position as Associate Professor of Business Ethics at the department of philosophy at Southeast University in Nanjing, China. Her research focuses on Chinese philosophy and its application in organisations in the context of values, ethics and innovation. In addition to her research she also has practical working experience gained at Chinese as well as foreign companies in China. Alicia is cooperating with a number of educational and business institutions to promote a better understanding of Chinese culture and thinking, such as ESMT Berlin, the Austrian Center at Fudan University, the Chamber of Industry and Commerce in Frankfurt (IHK Frankfurt), or the German Chamber of Commerce in China (AHK Beijing; AHK Shanghai).


References & Further Reading
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Über die Autoren

Dr. Alicia Hennig ist Philosophin, China Expertin und international Associate Professor. Ihre Themen: Wirtschaftsethik, Daoistische Konzepte für Leadership und Management.

Lena Schiller ist Co-Director, Politikwissenschaftlerin, Buchautorin, Coach und Ausdauersportlerin.
Ihre Themen: New Work, Female Leadership und Digitale Transformation.

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